Санкт-Петербургский  Государственный  Технологический  институт

(Технический  университет) 
 
 
 

Факультет экономики и менеджмента

Кафедра экономики и организации  производства 
 
 

Курсовой  проект

по дисциплине

Управление  инновационными процессами в химической промышленности

На  тему: Реинжиниринг в бизнесе. Внедрение  системы ERP 
 
 

Выполнил: студент

Квицель М.Д.

группа  №761 

Проверил: преподаватель

Севергина А.А. 
 
 

Санкт-Петербург

2010

Contents 

 

ВВЕДЕНИЕ

     Экономический кризис изменил условия функционирования экономики и потребовал принципиально новых подходов к управлению и принятию решений. Он показал, что необходим переход к инновационному развитию, что, в свою очередь, требует внедрения не только технологических, но и управленческих инноваций.

     Методология реинжиниринга бизнес-процессов  как управленческая инновация появилась  более 20 лет назад и первоначально  подразумевала достижение коренных улучшений основных показателей  деятельности организаций за счет коренной ее перестройки. Появление его связывают с развитием информационных технологий, которые позволяют добиться принципиально нового качества бизнеса. Ориентация на бизнес-процессы означает концентрацию сил и средств организации не на решении каких-то внутренних промежуточных проблем, а на создании законченных потребительских ценностей.

     Главная задача, решаемая при реинжиниринге  бизнес-процессов, заключается в  необходимости быстро и гибко  организовать работу организации с  учетом спроса на сегодняшнем рынке  и возможностей современных технологий. Проблемы современного бизнеса требуют немедленного решения, и тот, кто сумеет лучше других освоить и использовать в своих условиях методологию проведения реинжиниринга бизнес-процессов, сможет успешно конкурировать на мировых рынках, где единственно предсказуемой переменной являются стремительные и непрерывные изменения. Многолетняя практика показывает, что лишь немногие организации способны осуществлять процессы созидательного разрушения (к которым, несомненно, можно отнести реинжиниринг бизнес-процессов), действуя с необходимой скоростью и в тех же объемах, что нужны для победы в конкурентной борьбе. Однако это необходимо выполнять, чтобы соответствовать требованиям рыночной эффективности в долгосрочной перспективе. Способность организации учиться быстрее и лучше, чем конкуренты, становится его наиболее устойчивым конкурентным преимуществом. Реинжиниринг бизнес-процессов  – это новый способ мышления производителя, взгляд на построение организации как на инженерную деятельность (организация рассматривается как сложная система, которую можно проектировать, строить, перепроектировать и т.д.).

     Проведение  реинжиниринга бизнес-процессов  всегда сопровождается внесением изменений  как в структуру организации, так и в процессы деятельности. Такие изменения не должны проводиться с потерей качества управления, поэтому предлагаемые изменения обосновываются и согласовываются с руководством организации. Основным критерием изменений является их целесообразность с точки зрения процесса в целом. Основной предпосылкой успешного введения изменений является конструктивность позиции и понимание причины изменений соответствующими руководящими лицами.

 

1 ВВЕДЕНИЕ В РЕИНЖИНИРИНГ

1.2 ПОНЯТИЕ РЕИНЖИНИРИНГА

     Реинжиниринг  — это принципиальное переосмысление и радикальная перестройка бизнес-процессов для достижения кардинальных улучшений критических современных показателей эффективности: стоимости, качества, сервиса и оперативности.

     Реинжиниринг — это не мелкие или постепенные улучшения, а скачкообразный рост эффективности. Если компания отстает на 10 % от плановых показателей, если ее затраты на 10 % выше необходимых, качество на 10 % ниже нужного, а сервис надо улучшить на 10 %, то реинжиниринг ей не нужен. Реинжиниринг следует применять только при необходимости решительных мер. Для незначительных изменений можно провести небольшие корректировки, а для кардинальных улучшений требуется полностью убрать старое и заменить его чем-то новым.

     Можно выделить три типа компаний, занимающихся реинжинирингом:

• Первый тип — компании с серьезными проблемами. У них нет выбора. Если затраты фирмы на порядок выше, чем у конкурентов или в ее бизнес-модели, если клиенты жалуются на ужасный сервис, а количество неудачных товаров во много раз выше, чем у соперников, — иными словами, если требуются многократные улучшения, — то этой фирме, несомненно, нужен реинжиниринг.
• Второй тип — компании, руководство которых предвидит надвигающиеся проблемы. Пока еще финансовые результаты кажутся удовлетворительными, но на горизонте уже сгущаются тучи: новые игроки, изменения в требованиях или характеристиках клиентов, смена законодательных требований или экономических условий — все это грозит разрушить сами основы успеха компании. Благодаря своей проницательности такие компании приступают к реинжинирингу еще до начала неприятностей.
• Компании в третьей группе находятся в расцвете сил. Ни в ближайшем, ни в обозримом будущем трудностей не предвидится, но руководство ставит масштабные цели и проводит активную политику. Такие фирмы рассматривают реинжиниринг как возможность увеличить отрыв от конкурентов. Повышая свою эффективность, они стремятся еще более поднять планку и снова усложнить жизнь всем соперникам. Конечно, непросто заниматься реинжинирингом, находясь в сильной позиции. Признаком действительно успешной компании считается ее готовность отказаться от того, что долгое время приносило успех. По-настоящему великая компания никогда не бывает довольна существующим положением дел и с готовностью отказывается от давно зарекомендовавших себя методов, надеясь и ожидая придумать нечто лучшее.

     Российские  предприятия только приступают к  проведению реинжиниринга бизнес-процессов. В их числе предприятия, поставившие  целью найти выход из кризисного состояния, и нормально работающие предприятия, желающие предотвратить возможное ухудшение своего финансового положения, но, в основном, это предприятия-лидеры.

     К основным условиям проведения реинжиниринга  помимо процессной ориентации относятся  амбициозные цели (не только выйти из кризисного состояния, но и стать в будущем лучшей компанией в своей отрасли), отказ от устоявшихся правил ведения бизнеса (это очень тяжело дается российским руководителям предприятий) и наконец, усовершенствование БП за счет использования современных информационных технологий.

     Для того чтобы реинжиниринг достиг этих целей, необходимо также обеспечить должную мотивацию системы поощрений высшего звена управления, поскольку без уверенности руководства в необходимости перестройки предприятия невозможно добиться конечного результата реинжиниринга — прорыва в его работе. Все ответственные за реинжиниринг сотрудники должны быть наделены соответствующими полномочиями, в противном случае они будут отторгнуты средним звеном управления, выполняющим текущие функции. Работа по реинжинирингу должна широко освещаться в средствах внутренней информации предприятия, что обеспечивает понимание всеми сотрудниками процесса происходящих изменений.

     Реинжиниринг  и его быстрое и эффективное  осуществление требуют выделения  специального бюджета (минимально необходимого), без которого начало и проведение всего комплекса работ невозможно. В ходе реализации программы реинжиниринга необходимо опираться на принцип Парето, а это значит, что необходимо выбирать приоритетные задачи и делать упор на их решение.

     Как показывает практика, для реализации намеченной программы важно четко определить и распределить роли, обязанности и ответственность каждого участника для обеспечения реализации целей программы. В ходе реализации работ по реинжинирингу следует четко выделять достигнутые в ходе работ результаты.

     Безусловно  реализация программы реинжиниринга  требует соответствующей методической и инструментальной поддержки, что обеспечивают привлекаемые консалтинговые фирмы.

     В ходе развертывания программы реинжиниринга  следует четко различать мероприятия, улучшающие бизнес, и мероприятия, составляющие элементы реинжиниринга и в корне меняющие эффективность бизнеса. В отличие от традиционного процесса улучшения в качестве начальной точки берут не существующий процесс, а «чистый лист» (т. е. проектируется новый процесс). Если улучшения проводятся «снизу — вверх», то реинжиниринг — «сверху — вниз». Реинжиниринг охватывает все сферы деятельности предприятия, а не только «узкие сферы отдельных улучшающих мероприятий».

     К факторам, содействующим успешной реализации программы реинжиниринга, следует отнести прежде всего готовность руководства к изменениям, понимание и веру в конечный результат, разумную оценку рисков, с которыми сопряжена реализация программы. При наличии готовности со стороны руководства целесообразно наделить соответствующими полномочиями персонал, реализующий программу, и четко определить роль и обязанности каждого. Для поддержания темпа проведения программы важно предусмотреть необходимый бюджет для реализации прежде всего приоритетных целей и мониторинг результатов реализации программы реинжиниринга. Наконец, данная программа должна быть поддержана соответствующей технологией, методическими материалами и инструментами, отработанными в ходе реализации программ на других предприятиях и в организациях. Носителями таких методических материалов и инструментов являются консалтинговые фирмы, наработавшие большой практический опыт.

     В процессе реализации программы реинжиниринга  предприятия осваивают новые  правила работы, в их числе:

• возможность получения преимуществ от централизации и децентрализации за счет телекоммуникационных сетей;
• принятие решений — часть работы каждого сотрудника (за счет использования систем поддержки принятия решений, доступа к базам данных и использования средств моделирования);
• пересмотр планов осуществляется оперативно по мере необходимости за счет использования высокопроизводительных вычислительных систем.

 

1.2 Процесс реинжиниринга

     Процесс реинжиниринга базируется на двух основных понятиях — «будущий образ фирмы» и «модель фирмы».

     Модель  — это образ какого-либо объекта, используемый в качестве его заместителя  или представителя. Модель может  иметь форму изображения, описания, схемы, чертежа, графика, плана —  в любом случае это упрощенный образ оригинала, отражающий главные его черты и не учитывающий второстепенные детали. Модель бизнеса — это образ (представление) основных хозяйственных процессов фирмы, взятых в их взаимодействии с ее деловой средой. В качестве составляющих модели бизнеса рекомендуют брать такие деловые процессы, которые напрямую связаны с генерированием и получением доходов. Широкое развитие при моделировании бизнеса в последнее время получили информационные технологии, когда модели составляются и просчитываются при помощи специальных компьютерных программ. Модели бизнеса позволяют определить характеристики основных процессов деловой единицы и необходимость их перестройки — реинжиниринга.

     Процесс реинжиниринга можно подразделить на основные этапы.

     1. Формируется желаемый (необходимый  с точки зрения будущего выживания и развития) образ фирмы. Формирование будущего образа происходит в рамках разработки стратегии фирмы, ее основных ориентиров и способов их достижения. Особое значение в ряду стратегических целей приобретает ориентация на потребителя. Правильный выбор целей реинжиниринга означает, что найдены направления, которые действительно могут быть существенно улучшены и являются жизненно важными для данного бизнеса.

     2. Создается модель реального или  существующего бизнеса фирмы.  Этот этап называют ретроспективным, или обратным, реинжинирингом. Здесь воссоздается система действий, работ, при помощи которых компания реализует существующие цели. Производится детальное описание и документация основных операций компании, оценивается их эффективность. Для создания модели существующего бизнеса используются результаты анализа организационной среды, данные контроллинга. Определяются процессы, нуждающиеся в коренной перестройке.

     3. Разрабатывается модель нового  бизнеса. Происходит перепроектирование  текущего бизнеса — прямой реинжиниринг.

     Для создания модели обновленного бизнеса  осуществляются следующие действия:

     а) перепроектируются выбранные хозяйственные  процессы, создаются более эффективные  рабочие процедуры, определяются технологии (в том числе информационные) и способы их применения;

     б) формируются новые функции персонала, перерабатываются должностные инструкции, определяется оптимальная система  мотиваций, организуются рабочие команды, разрабатываются программы подготовки и переподготовки специалистов;

     в) создаются информационные системы, необходимые для осуществления реинжиниринга: определяется оборудование и программное обеспечение, формируется специализированная информационная система бизнеса;

     г) производится тестирование новой модели в ограниченном масштабе.

     4. Внедрение модели нового бизнеса  в хозяйственную реальность фирмы.  Все элементы новой модели  воплощаются на практике. Здесь  важна умелая состыковка и  переход от старых процессов  к новым.

 

1.3 Особенности реинжиниринга бизнес-процессов.