Ресурсы реинжиниринга бизнес-процессов

1. Сущность, цели и принципы реинжиниринга бизнес-процессов

 

Бизнес-процесс - это  модель  преобразования  сущностей  типа "вход -

выход",  понимаемая  как  работа  по  реализации  предписанных  функций.

Бизнес-процесс - множество внутренних шагов (видов) деятельности,

начинающихся  с  одного  и  более  входов  и  заканчивающихся  созданием продукции,  необходимой  клиенту (просто  клиент  или  процесс,  протекающий  во  внешнем  окружении  компании)  и  удовлетворяющей  его  по стоимости,  долговечности,  сервису  и  качеству.  Или – полный  поток событий  в  системе, описывающий, как клиент  начинает, ведет и завершает использование бизнеса [1, 28].

Реинжиниринг — это радикальное переосмысление и перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы[3, 7].

Реинжиниринг  бизнес-процессов — это создание совершенно новых и более эффективных бизнес-процессов без учета того, что было раньше. РБП использует большое количество инструментов и методов внутри обычной структуры, но его фокус прежде всего направлен на объединение функций на макроорганизационном уровне. Это означает, что субпроцессы могут содержаться в рамках одной функции или подразделения, и к ним тоже можно применить РБП [4, с. 7].

  Целью  реинжиниринга   бизнес-процессов (РБП)  является  целостное  и  системное моделирование и реорганизация материальных,  финансовых и информационных потоков, направленная на упрощение организационной структуры, перераспределение и минимизацию использования различных ресурсов, сокращение сроков реализации потребностей клиентов, повышение качества их обслуживания [5, с. 5].

Реинжиниринг бизнес-процессов  предприятий используется в случаях, когда необходимо принять обоснованное решение о реорганизации деятельности: радикальных преобразованиях, реструктуризации бизнеса, замене действующих структур управления на новые и пр. Предприятие, стремящееся выжить или улучшить свое положение на рынке, должно постоянно совершенствовать технологии производства и способы организации деловых процессов. Для этого прибегают к консалтингу, который базируется на прошлом опыте, суждениях специалистов готовых апробированных решениях, аналогиях, эвристических оценках, сопоставлении мнений. Но можно использовать и альтернативный путь, которым является инженерная деятельность. Такой подход гарантирует получение результата при условии соблюдения правил и методик применения инструментов реинжиниринга, он позволяет контролировать пол ноту исполнения предлагаемых решений и оценивать их качество. Этот подход основан на концепции и методах реинжиниринга бизнес-процессов [3, 7].

Важнейшими принципами реинжиниринга бизнес-процессов являются:

•  Несколько рабочих  процедур объединяются в одну – «горизонтальное сжатие процесса». Следствие – многофункциональность рабочих мест.

•  Исполнители принимают  самостоятельные решения – «вертикальное  сжатие процесса». Следствие – повышение ответственности, заинтересованности в результатах своего труда работника.

• Шаги процесса выполняются в естественном порядке – «распараллеленность процесса». Работа выполняется в том месте, где это целесообразно.

•  Многовариантность исполнения процесса, повышение адаптивности процесса к изменению внешней среды.

•  Уменьшается количество проверок, минимизируется количество согласований.

•  «Уполномоченный менеджер»  обеспечивает единую точку контакта с клиентом.

• Преобладает  смешанный  централизованно-децентрализованный  подход.  Следствие – делегирование полномочий по принципу «сверху – вниз» [5, с. 19].

 

Рисунок 1 - Последовательность работ по проектированию бизнес- процессов

Примечание. Источник: [5, с. 20, рис. 2.4]

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2 - Организационная структура проекта по реинжинирингу бизнес-процессов

Примечание. Источник: [5, с. 19, рис. 2.2]

 

Владельцы бизнес-процессов — это будущие администраторы процессов.

Важной частью требований в отношении ресурсов является активная поддержка процесса со стороны команды  высших менеджеров и их готовность выделить команде реинжиниринга  требуемое время с самого начала проекта.

Последнее требование к выделяемым ресурсам состоит в обучении различным  навыкам, инструментам и методам, которые  требуются в процессе реинжиниринга. Сюда включаются методы решения проблем, навыки помощи в проведении проекта, а также обучение теории, принципам и практике РБП.

Работа старших менеджеров состоит в том, чтобы выработать направление движения организации  и довести это до своих подчиненных. Разработка стратегии, которая поможет  организации на выбранном пути, —  это тоже работа старших менеджеров. Старшие менеджеры, хотят они  этого или нет, оказывают большое  влияние на стандарты и нормы  поведения, доминирующие на всех уровнях  в данной конкретной компании. Любые  значительные изменения направления, стратегии или политики следует  объяснять сотрудникам организации, чтобы они смогли понять и затем  исполнить свою роль.

Членам команды реинжиниринга  также требуется видимая поддержка  и указания. РБП — это радикальные  изменения, каких еще никогда  не было в организации. Из-за этого  команде реинжиниринга требуются  постоянные уверения старших менеджеров, что они признают не только объем изменений, но и их внутреннюю сущность и готовы преодолеть все трудности и поддерживать проект до конца. Некоторым командам, кроме того, требуется регулярное подбадривание сверху, особенно на ранних стадиях, чтобы они мыслили творчески и не ограничивали себя в чем-либо.

Поскольку изменения могут  быть большими, старшие менеджеры  должны быть готовы к ним, и, насколько  это возможно, управлять ими в ходе проекта. Изменения, которые иногда происходят в процессе РБП, могут явиться шоком для старших менеджеров, не говоря уж об остальных, и на плечах старших менеджеров лежит ответственность решить — что организация хочет получить от РБП, какой организацией она хочет себя видеть после завершения РБП-проектов. Они (старшие менеджеры) должны держать в уме ясную картину и делиться ею со всеми другими в организации, кто вовлечен в процесс, затронут или просто интересуется.

 

 

2. Понятие и место ресурсов в БП

 

Ресурсы – это сущности (субъекты), с помощью которых осуществляются бизнес-процессы, например, оборудование, запасы на складе, деньги на расчетном счете, нормативно-справочная информация (номенклатуры-ценники, классификаторы) и т.д.

 

 

Рисунок 3 –Место ресурсов в бизнес-процессе

Примечание. Источник: [5, с. 23, рис. 2.5]

Ресурсы также как и рабочие объекты могут динамически изменять свое состояние (конкретные экземпляры ресурсов в течение жизненного цикла экономической системы добавляются или удаляются), но в отличие от рабочих объектов используются в системе в течение нескольких циклов воспроизводства, т.е. находятся в системе постоянно и в этом смысле являются статическими. Разделение сущностей на рабочие объекты или ресурсы зависит от использования в том или ином бизнес-процессе, поскольку в одном процессе сущность может выступать в роли рабочего объекта (например, предприятие самостоятельно ремонтирует некоторое оборудование), а в другом эта сущность используется в качестве ресурса(оборудование используется в производственном процессе).

 

Таблица 1 - Отдельные составляющие входящих и выходящих ресурсных потоков

Вид потока	Основные составляющие входящих и выходящих ресурсных потоков
	Основные составляющие входящих потоков		Основные составляющие выходящих потоков
Поток материальных ресурсов		· закупка товарно-материальных ресурсов (сы-рье, материалы, топливно-энергетические ресурсы, за-пасные части) · закупка основных производственных фондов		· реализация продукции (товаров, работ, услуг) · реализация основных фондов
Поток финансовых ресурсов		· поступления от реализации продукции (товаров, работ, услуг) · поступления от прочей реа-лизации (в первую очередь от реализации основных фондов, отходов и нематериальных активов) · поступления от внереализационных операций (в первую очередь от операций с цен-ными бумагами, арендные платежи, штрафы, неустой-ки, положительная курсовая разница) · привлеченные кредитные  и заемные ресурсы  · амортизационные отчисле-ния · поступления от размещения ценных бумаг		· выплаты в бюджетные  и внебюджетные фонды разных уровней  · оплата общепроизводст-венных накладных, ком-мерческих и прочих расхо-дов · оплата товарно-материальных ресурсов, работ, услуг  · выплаты по привлечен-ным кредитным и заем-ным ресурсам · выплаты по размещенным  ценным бумагам  · инвестиционная деятель-ность (венчурные, прямые и портфельные капита-ловложения)

 

 

Окончание таблицы - 1

Поток информационных ресурсов	· отчетность всех видов (в  первую очередь от дочерних предприятий  и партнеров) · маркетинговая информация · коммерческие предложения  и предложения о сотрудниче-стве · научно-техническая, норма-тивно-методическая, про-ектно-конструкторская и прочая документация	· отчетность всех видов  · рекламная информация · информация о предпри-ятии, распространяемая в рамках мероприятий PublicRelations · коммерческие предложе-ния и предложения о со-трудничестве · методическая, научно-техническая, проектно-конструкторская и прочая документация
Поток трудовых ресурсов	· привлечение (найм) персонала	· увольнение персонала

Примечание. Источник: [6, с. 37]

 

 

3. Выделение ресурсов под РБП-проекты

 

1. Следует назначить команду реинжиниринга, имеющую достаточную власть. Если команда будет недостаточно представительная, ей может не хватить видения ситуации и внушительности, тогда как в случае включения туда одних высших менеджеров, ей может не хватить детального знания исследуемых процессов. В команду должно войти от пяти до семи человек. В команде всегда лучше иметь одного-двух человек, не вовлеченных непосредственно в процесс, может быть, профессионалов из отдела информационных систем (IT) или управления персоналом (HR), внешних консультантов или просто сотрудников с хорошим воображением и творческим началом.
2. Нанимать консультантов для помощи или нет — вопрос, который также следует решить на данной стадии. Не вызывает сомнений, что квалифицированная и опытная внешняя поддержка может помочь в проведении РБП-проектов. Выбранные консультанты должны продемонстрировать перечень проектов в данной области, в которых они участвовали, и их идеологией должно быть развитие внутренних ресурсов, чтобы знание и опыт могли появиться в самой организации.
3. Ключевые роли, требуемые для проведения РБП-проекта, включают управляющую группу, которая должна состоять из высших менеджеров, координатора, который решает все административные дела, владельца процесса, выбранного командой руководителей, коммуникатора, который понимает методику, а также знает, как помогать в РБП-проекте, лидера команды и, как уже отмечалось, собственно команду по реинжинирингу.

Организационные единицы (предприятия, подразделения, персонал, отдельные исполнители) – это частный случай ресурсов, представляющих собой объединение людей, которые используют другие ресурсы для выполнения бизнес-процессов. Одно и то же подразделение может участвовать в нескольких бизнес-процессах.

В работах по реинжинирингу  бизнес-процессов принимают участие ряд взаимосвязанных структурных единиц, которые образуют организационную структуру проекта (рис. 3.).

Команды РБП выполняют реинжиниринг бизнес-процессов, число которых определяется числом реорганизуемых процессов.

Лидер проекта – это менеджер верхнего звена управления, который возглавляетработы по реинжинирингу бизнес процессов на всех его этапах.

Регламентирующий  комитет выделяет ресурсы на предприятии для проведенияреинжиниринга и контролирует выполнение всех этапов в соответствии с разработаннымпланом-графиком сдачи работ.

Методологический  центр координирует работу команд реинжиниринга и обеспечивает их методологией, инструментарием, типовыми решениями и обычно формируетсяиз представителей консалтинговой фирмы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

 

1. Иванов В.С.   Организационное управление и реинжиниринг бизнес-процессов. Часть 1:   Монография/ В.С.Иванов, С.В.Сухов; Министерство образования  РФ. МУБиНТ. - Ярославль:  МУБиНТ, 2002. - 95 с.
2. Мансур Гиматов. Пирамида сущностей реинжиниринга. Режим доступа: http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_1601/ - Дата доступа: 25.04.2003.
3. Владимир Баринов. Реинжиниринг: сущность и методология. Режим доступа: Elitarium.ru - Дата доступа: 12 мая 2006г.
4. Робсон М., УллахФ. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов/Пер. с англ. под ред. Н.Д. Эриашвили. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997. - 224 с.
5. Тельнов Ю.Ф. РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ: Учебное пособие / Московский государственный университет экономики, статистики и информатики. – М.: МЭСИ, 2004. – 116 с.
6. Иванов В.С. Организационное управление и реинжиниринг бизнес-процессов. Часть 1: Монография/ В.С.Иванов, С.В.Сухов; Министерство образования РФ. МУБиНТ. - Ярославль: МУБиНТ, 2002. - 95 с.