Инновационная деятельность и инновационный процесс в корпорациях. 3М (Minnesota, Mining and Manufacturing)

Некоторые цели и задачи компании:

• Демонстрация бескомпромиссной честности в работе компании; 
• Предложение клиентам новейших инновационных продуктов и высококачественных услуг,  которые смогли бы удовлетворить их потребности; 
• Создание для инвесторов привлекательны перспектив капиталовложений, обеспеченных постоянным устойчивым ростом компании; 
• Уважение социально-культурной среды каждой страны или региона; • Обеспечение развития различных талантов сотрудников компании 3М, поощрение их инициативы и лидерских качеств;

Перспективные разработки.

3М постоянно предлагает потребителям  новейшие продукты, всё глубже проникая на международные рынки. Так, существенно расширилось присутствие компании в Азии, в частности, в Китае и Южной Корее.

Здравообхранение – одно из наиболее перспективных направлений деятельности компании, которое составляет примерно 21% её годового оборота. В 3М разработаны  лекарства нового поколения. Например, модификаторы иммунной системы.

Другая крупнейшая область перспективных  разработок – электроника. Острая конкурентная борьба в этом рыночном сегменте заставляет 3М заниматься продвижением революционных технологий вместе с заказчиками, соблюдая при этом строгую конфиденциальность. Так были созданы многие современные устройства: волоконно-оптические камеры для обследования внутренностей человека, высокоскоростные широкополостные системы связи, автоматически затемняющиеся зеркала заднего вида для автомобильной промышленности. 3М – это компания, которая на приоритетных началах реализует многие революционные проекты и программы.

Продвижение.

Свои технологии, решения и продукцию компния продвигает через собственные группы продаж, посредством индивидуальной работы с партнёрами, а также путём продажи продукции непосредственно конечному потребителю. Продуктовые отношения компании с её конечными пользователями и заказчиками – это одна из главных составляющих успеха компании  на рынке.

3М открывает инновационные центры  во многих своих офисах в  различных странах мира. Один  из них находится  в Брэкнелле  (Великобритания). Здесь представлены  многие технологические возможности  компании, её способность создавать  и воплощать в жизнь разработанные  ранее решения. 

Все рекламные кампании брендов 3М  разрабатываются в основном в  той стране, где они проводятся, с рассчётом на национальный менталитет.

 

 

 

Процесс внедрения  нового продукта в 3М.

В коммерческом смысле на практике инновационный процесс, связан-ный с внедрением нового продукта в 3М, проходит следующие стадии:

1.      Идентификация изобретения. (Необходимо понять, что вы разрабатываете);

2.      Определение технологии, по которой будет производиться продукт;

3.      Уточнение идентификации продукта, выделение в нем наиболее важные для потребителя характеристик;

4.      ЗМ выбирает из обширной корпоративной базы данных всевозможные патенты и секретные технологии, которые будут применяться при производстве продукта. (Кроме того, при проверке базы данных может обнаружиться, что вы изобрели какую-то новую методику производства, которая может быть запатентована.);

5.      Формирование команды для реализации проекта. (Главной целью такой команды должно быть производство продукта, способного приносить прибыль в течение нескольких лет). Такая команда включает:

-         самих изобретателей, которые уже проявили себя на первых эта-пах работы,

-         менеджеров среднего звена (От них требуется желание учиться и воспринимать все новое, что может способствовать быстрому продвижению продукта),

-         специалистов по маркетингу (Они разрабатывают бизнес-планы и следят за тем, как продукт производится, распространяется и рекламирует-ся).

Поиск новых решений - отличительная черта корпоративной культуры 3М. Эта культура дает служащим компании возможность самостоятельного выбора путей для решения поставленных задач, проявления инициативы, апробирования нетрадиционных, иногда рискованных решений. В компании 3М принято считать, что все работники должны участвовать в разработке новых продуктов и новых способов производства, которые могут удовлетво-рить потенциального клиента, то есть участвовать в инновационной деятель-ности.

Сначала поддерживаются все идеи сотрудников, а когда стоимость исследований возрастает, приходит пора оценивать  их перспективы. Делают это эксперты из других отделов, так как они  не относятся к идее как к своему детищу и лучше изобретателя видят  недостатки и маркетинговые перспекти-вы. Они не могут  с уверенностью утверждать, что идея удачна, но довольно точно могут определить, что она неудачна. Так отсеивается около 20% идей. Над остальными продолжают работать, объем инвестиций возрастает, а цикл повторяется. Как правило, хорошая идея редко сразу начинает приносить прибыль – ее еще нужно довести до ума, но этим занимаются уже другие специалисты. Этот процесс с самого начала ориентирован на то, чтобы адаптировать рожденные в лаборатории изобретения для нужд максималь-ного числа рынков, отраслей и потребителей.

Другим источником идей являются исследования нужд потребителей. Подразделение общается с заказчиками, и в сотрудничестве с ними часто рождаются новые  идеи.

В зависимости от успеха новшества  меняется и статус подразделения, его  непосредственного руководителя и  подчиненных. Ученые и инженеры работают над новыми идеями на своих рабочих  местах, получая вознаграждение в  пределах должностного оклада. Однако, если ими выдвинута перспективная  идея, то под них формируется группа по созданию и реализации пробной  партии новой продукции. Когда продукт  выходит на рынок, «инженер-новатор» получает статус «инженера по продукту». Когда объем реализации достигает $1 млн. в год, новшество попадает в разряд освоенной продукции, и  статус подразделения и его руководства  снова меняется. При достижении объема продаж  в $5 млн. вновь происходит преобразование – руководитель становится «управляющим по продукту». Как правило, если объемы продаж продукта превышают $250 млн., инициируется деление подразделения.

Сейчас в составе «3М» 40 подобных дивизионов. Их руководители имеют  полную свободу действий в принятии финансовых и управленческих решений. Дивизионы могут сами определять направления исследований, объем  инвестиций в оборудование, количество занятых, размер оплаты труда, находить поставщиков и покупателей и  даже строить новые производства. При этом важно, что технологиями владеет компания в целом: это  позволяет передавать их из одного дивизиона в другой.                     

 Стратегия  работы с кадрами.

Компания 3М известна тем, что в ее историю вошли не только выдающиеся руководители, но и простые работники. Примером тому является открытие защитного материала, выпускаемого сейчас под маркой Scotchgard, который значительно уменьшает загрязнение тканей. Открытие этого продукта фактически принадлежит обычной лаборантке Петси Шерман, которая случайно открыла его свойства, пролив химический раствор себе на ботинки. Атмосфера 3М - это атмосфера постоянного роста, стремления к познанию нового, совершенствования профессионального мастерства. Сотрудники 3М - люди творческие, инициативные, постоянно углубляющие свои знания, готовые к разрешению проблем и принятию рискованных решений.

И  главный своим богатством 3М считает людей, работающих в компании. Поэтому службы персонала  в компании имеют очень высокий статус и обладают широкими полномочиями не только при принятии решений в отношении сотрудников, но и при решении общих вопросов развития бизнеса. Система подразделений, осуществляющих управление персоналом, развернута на всех уровнях: при главной штаб-квартире, на предприятиях. Именно сотрудники 3М являются средством и способом достижения всех целей и задач компании. И поэтому руководство компании считает необходимым создание такой организационной структуры и такого рабочего климата, которые отвечают следующим требованиям.

Уважение достоинства  работника и поощрение его  к достижению самых высоких производственных показателей, реализуемых в обстановке открытости, честности и взаимопомощи. В 3М поощряется своевременный и  открытый обмен информацией. Руководители несут ответственность за наиболее полное раскрытие возможностей своих  сотрудников и развитие их способностей. Руководство деятельностью работника  органично сочетается с возможностью свободного творческого подхода  к решению поставленной задачи. Приветствуется новаторство и готовность к риску - они рассматриваются как обязательные предпосылки роста. Атмосфера взаимного  доверия способствует наилучшему выполнению работы. Работа должна быть интересна, содержать значительную долю сложности, задавать темп развития личности.

 Правильно определить  место сотрудника в структуре  компании, объяс-нить ему его задачи, дать необходимые знания - наша задача. Компания, ее руководство и сами сотрудники вместе несут ответственность за наиболее полное раскрытие способностей и повышение квалификации  каждого служащего.  
Все сотрудники имеют равные возможности для развития своих способностей и справедливого вознаграждения за результат своего труда. Оценка труда и вознаграждение осуществляются по результатам выполнения целей, поставленных на данный период работником и его руководителем.

Компания 3М серьезно относится к проблеме найма персонала, который мог бы способствовать развитию инновационного процесса.

В компании существует стажерская программа для студентов, по прошествии которой осуществляется комплектация новыми кадрами. То есть, с одной стороны, компания достаточно открыта и готова к приему новых сотрудников, а с другой – она тщательно отбирает будущие кадры, проверяет их качества на этапе стажировки и оценивает будущие перспективы.

Одним из основных (если не главным) условием продвижения по карьерной  лестнице в 3М является непосредственное и активное участие в инновационной  деятельности (предложение новых  идей, разработка и внедрение инновационных  решений). Как сказал вице-президент по научным разработкам Пол Гелер: «Если бы вы пришли работать в компанию 25 лет назад, то без новаторских предложений просто не удержались бы у нас».

Три года назад компания 3M реструктуризировалась. Структура компании существенно изменилась. В настоящее время выделено 7 направле-ний бизнеса, создана единая корпоративная база данных и исследовательская лаборатория, что позволяет избежать дублирования и повысить эффектив-ность коммерциализации результатов исследований. Компания владеет технологиями и может эффективно использовать ее в разных направлениях бизнеса и разных продуктах.

Усовершенствована система управления компании. Например, право принятия решения, каким должен быть продукт, решается региональными структурами  компании в той стране, для продаж в которой продукт разрабатывался.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

В результате инновационной деятельности рождаются новые идеи, усовершенствованные продукты, технологические процессы, формы органи-зации и управления с различными сферами экономики и ее структурами.

Инновационная деятельность является мощным рычагом, который помогает преодолеть спад, обеспечить структурную перестройку  и насытить рынок разнообразной  конкурентоспособной продукцией.

Нововведения нужно начинать с малого, то есть таким образом, чтобы на начальном этапе не требовалось бы большие вложения финансовых и людских ресурсов, а ориентироваться при этом следовало бы на небольшой или ограниченный рынок. Иначе может возникнуть проблема нехватки времени, необходимого для отладки и внесения оперативных изменений.

Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и вовремя отреагировать  на них. В условиях рыночной экономики  руководителю недостаточно иметь хороший  продукт, он должен внимательно следить  за появлением новых технологий и  планировать их внедрение в своей  фирме, чтобы не отстать от конкурентов.

Несомненно то, что корпорации на сегодняшний день выполняют существенную роль. Они помогают выжить предприятиям: сохранить кадры, научные подразделения, социальную инфраструктуру, обеспечить мате-риально-техническое снабжение, сбыть готовую продукцию.

Корпорация может выступать  как частная фирма и как  государственное предприятие. Благодаря  этому стало возможным внедрение  достижений научно-технического прогресса, постоянное обновление ассортимента выпускаемой  продукции, освоение технологий массового  производства.

 В условиях рыночной экономики  характерны тенденции ускорения  развития, уплотнения времени, увеличения  количества и разнообразия изменений,  характеризующих условия функционирования  фирмы. Управление должно поспевать  за изменениями, реально происходящими  в действительности. И фактором  такого соответствия управления  тем изме-нениям, которые происходят в экономической жизни, науке и технике, является инновационный потенциал управления, который формируется в работе с персоналом, подготовке менеджеров, организации управления, ориентированной на динамику.