Министерство образования и
науки РФ
Федеральное государственное бюджетное
образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Саратовский государственный
университет им. Н.Г.Чернышевского»
Институт дополнительного
профессионального образования
Кафедра менеджмента в образовании
КУРСОВАЯ РАБОТА
Тема курсовой работы
Инновационнная деятельность
Выполнил(а):
студент(ка) заочной формы обучения
Института дополнительного
профессионального образования
курса _____ группы _____________
Ф.И.О.____________________________
Научный руководитель -
Ф.И.О.____________________________
Саратов, 2013
Введение.
Одной из важнейших составляющих
деятельности производственного предприятия
является инновационная деятельность.
Инновационная деятельность часто
трактуется как деятельность, связанная
с использованием новых (высоких) технологий.
Многие организации пытаются в том
или ином виде осуществлять инновационную
деятельность самостоятельно или через
создаваемые специально для этого
дочерние структуры или инновационные
центры, призванные способствовать продвижению
и использованию инновационной
продукции.
Инновационная деятельность
предприятия - это деятельность,
направленная на использование
результатов научных исследований
и разработок для обновления
номенклатуры и улучшения качества
выпускаемой продукции, совершенствования
технологии ее изготовления. Необходимость
инновационного развития любой
организации предъявляет новые
требования к содержанию и
методам управленческой деятельности
в этой организации. Инновационный
менеджмент - это система управления
инновациями, инновационным процессом
и отношениями, возникающими в
процессе движения инноваций.
Организация инновационного
менеджмента на предприятии представляет
собой систему мер, направленных
на рациональное сочетание всех
его элементов в едином процессе
управления инновациями. Процесс
управления в соответствии с
принципиальной схемой начинается
с формирования системы целей,
и задач инновационной деятельности
(или проекта) на определенный
период времени.
Управление инновационной
деятельностью организации основывается
на том, какой тип организационной структуры
выбирает руководство. Организационная
структура – одно из ключевых понятий
менеджмента, тесно связанное с целями,
функциями, процессом управления, работой
менеджеров и распределением между ними
полномочий. В рамках этой структуры протекает
весь управленческий процесс (движение
потоков информации и принятие управленческих
решений), в котором участвуют менеджеры
всех уровней, категорий и профессиональной
специализации. Под организационной структурой
предприятия понимаются состав, соподчиненность,
взаимодействие и распределение работ
по подразделениям и органам управления,
между которыми устанавливаются определенные
отношения по поводу реализации властных
полномочий, потоков команд и информации.
Структуру можно сравнить с каркасом здания
управленческой системы, построенным
для того, чтобы все протекающие в ней
процессы осуществлялись своевременно
и качественно. К организационным структурам
предъявляется множество требований,
таких как оптимальность, оперативность,
надежность, экономичность, гибкость,
устойчивость, но основным из них является
то, что организационная структура всегда
должна соответствовать стратегии предприятия.
Реализация стратегии
– это важная часть общего механизма
развития. Посредством этого организация
может достигать поставленной цели
и в конечном итоге миссии. Искусное
исполнение стратегии в значительной
степени зависит от компетентного
персонала, от его достаточного мастерства
и конкурентных возможностей, а также
от эффективной внутренней организации
предприятия. Таким образом, создание
жизнеспособной структуры — это
всегда самая приоритетная задача при
реализации стратегии. Задача менеджеров
при этом состоит в том, чтобы
выбрать ту структуру, которая лучше
всего отвечает целям и задачам
организации, а также воздействующим
на нее внутренним и внешним факторам
. «Наилучшая» структура – это та, которая
наилучшим образом позволяет организации
эффективно взаимодействовать с внешней
средой, продуктивно и целесообразно распределять
и направлять усилия своих сотрудников
и, таким образом, удовлетворять потребности
клиентов и достигать своих целей с высокой
эффективностью.
I. Сущность и
основные виды организационных структур
1.1 Понятие организационной
структуры и её сущность
Организационная структура
предприятия - это его внутреннее
строение, характеризующее состав подразделений
и систему связи, подчиненность
и взаимодействие между ними. Оргструктуры
отличаются друг от друга сложностью,
формализацией и соотношением централизации
и децентрализации .
1. Сложность организационной
структуры определяется по количеству
отделов, групп, квалифицированных
специалистов и уровней иерархии.
Эти параметры в организациях
могут существенно различаться
в зависимости от принятого
разделения работ и характера
связей между ними. Количество
и состав отделов, групп, высококвалифицированных
специалистов и уровней иерархии
могут меняться при существенных
изменениях как в структуре самой организации,
так и в ее отношениях с внешней средой.
2. Формализация характеризует
масштабы использования правил
и регулировочных механизмов
для управления поведением людей,
т.е. уровень стандартизации работ
внутри организации. Стандарты
ограничивают возможности выбора
исполнителей, указывая им, что, когда
и как надо делать. Работа должна
выполняться в соответствии с
требованиями, инструкциями, правилами,
описанием процедур и операций
по всем процессам, протекающим
в организации. Их значение
при снижении уровня формализации
падает и исполнителям предоставляется
большая свобода выбора и возможностей
принятия собственных решений.
3. Централизация отражает
степень концентрации принятия
решений на самом высоком уровне
организации. Она показывает формальное
распределение прав, обязанностей
и ответственности по вертикали
управления, а ее уровень характеризует,
в какой мере члены организации
привлекаются к принятию управленческих
решений. Управление централизовано,
если все ключевые решения
принимаются высшим менеджментом,
а участие остальных уровней незначительно.
Высокий уровень децентрализации обеспечивает
более быструю реакцию на события и принятие
ответных мер. К их реализации привлекается
большее количество управленцев, что повышает
уверенность в решении проблем. Критерии,
по которым можно определить реальный
уровень децентрализации в управлении
организацией, связаны с оценкой системы
отношений между исполнителями и менеджерами,
между менеджерами разных уровней, между
менеджерами и клиентами и т.п.
Структурное подразделение
организации — группы людей, деятельность
которых сознательно направляется
и координируется для достижения
общих целей. Отношения между
ними поддерживаются благодаря связям,
которые принято подразделять на
горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные
связи носят характер согласования и являются,
как правило, одноуровневыми. Вертикальные
связи — это связи подчинения, и необходимость
в них возникает при иерархичности управления,
т.е. при наличии нескольких уровней управления.
Кроме того, связи в структуре управления
могут носить линейный и функциональный
характер. Линейные связи отражают движение
управленческих решений и информации
между так называемыми линейными руководителями,
т.е. лицами, полностью отвечающими за
деятельность организации или ее структурных
подразделений. Функциональные связи
имеют место по линии движения информации
и управленческих решений по тем или иным
функциям управления.
1.2 Виды организационных
структур
Можно выделить два подхода
к происхождению типов организационных
структур. Первый — это формирование
структуры управления исходя из внутреннего
строения организаций, разделения работ
и рационализации управления — иерархический
тип. Второй исходит из необходимости
постоянного приспособления структуры
управления к условиям внешней среды,
получивший название органического. При
первом подходе главное внимание уделялось
разделению труда на отдельные функции
и соответствию ответственности работников
управления предоставляемым полномочиям.
В течение многих десятилетий организации
создавали формальные структуры управления,
которые получили название иерархических
.
I. Линейная.
Основы линейных структур
составляет так называемый "шахтный"
принцип построения и специализация
управленческого процесса по функциональным
подсистемам организации (маркетинг,
производство, финансы, персонал, НИОКР,
инновации и т. д. ). По каждой подсистеме
формируется иерархия служб ("шахта"),
пронизывающая всю организацию сверху
донизу. Результаты работы каждой службы
оцениваются показателями, характеризующими
выполнение ими своих целей и задач. Соответственно
строится и система мотивации и поощрения
работников. При этом конечный результат
(эффективность и качество работы организации
в целом) становится как бы второстепенным,
так как считается, что все службы в той
или иной мере работают на его получение.
Преимущества линейной структуры:
1. Четкая система взаимных
связей функций и подразделений;
2. Четкая система единоначалия
- один руководитель сосредотачивает
в своих руках руководство
всеми процессами, имеющими общую
цель;
3. Ясно выраженная ответственность;
4. Быстрая реакция исполнительных
подразделений на прямые указания
вышестоящих.
Недостатки линейной структуры:
1. Отсутствие звеньев,
занимающихся вопросами стратегического
планирования; в работе руководителей
практически всех уровней оперативные
проблемы ("текучка") доминирует
над стратегическими;
2. Тенденция к волоките
и перекладыванию ответственности
при решении проблем, требующих
участия нескольких подразделений;
3. Малая гибкость и
приспособляемость к изменению
ситуации;
4. Критерии эффективности
и качества работы подразделений
и организации в целом - разные;
5. Тенденция к формализации
оценки эффективности и качества
работы подразделений приводит
обычно к возникновению атмосферы
страха и разобщенности;
6. Большое число "этажей
управления" между работниками,
выпускающими продукцию, и лицом,
принимающим решение;
7. Перегрузка управленцев
верхнего уровня;
8. Повышенная зависимость
результатов работы организации
от квалификации, личных и деловых
качеств высших управленцев.
В современных условиях недостатки
структуры перевешивают ее достоинства.
Такая структура плохо совместима
с современной философией качества.
II. Линейно –
функциональная.
Такой вид организационной
структуры является развитием линейной
и призван ликвидировать ее важнейший
недостаток, связанный с отсутствием
звеньев стратегического планирования.
Линейно - функциональная структура
включает в себя специализированные
подразделения (штабы), которые не обладают
правами принятия решений и руководства
какими - либо нижестоящими подразделениями,
а лишь помогают соответствующему руководителю
в выполнении отдельных функций,
прежде всего, функций стратегического
планирования и анализа. Штабы на
нескольких уровнях иерархии должны
давать консультации и участвовать
в подготовке решений, но они не обладают
правами принятия решений и руководства
нижестоящими подразделениями или
исполнителями.
Достоинства линейно - функциональной
структуры:
1. Более глубокая, чем
в линейной, проработка стратегических
вопросов;
2. Некоторая разгрузка
высших руководителей;
3. Возможность привлечения
внешних консультантов и экспертов;
4. При наделении штабных
подразделений правами функционального
руководства такая структура
- хороший первый шаг к более
эффективным органическим структурам
управления.
Недостатки линейно - функциональной
структуры:
1. Недостаточно четкое
распределение ответственности,
т. к. лица, готовящие решение,
не участвуют в его выполнении;
2. Тенденции к чрезмерной
централизации управления;
3. С трудом реагирует
на изменения.
4. Затрудняет горизонтальное
согласование
Линейно - функциональная структура
может являться хорошей промежуточной
ступенью при переходе от линейной
структуры к более эффективным. Структура
позволяет, правда в ограниченных пределах,
воплощать идеи современной философии
качества.