Инновационная деятельность

 

III. Функциональная.

Данная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях  управления. К таким функциям относят  исследования, производство, сбыт, маркетинг  и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены  иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в  зависимости от вида поставленной задачи. Например, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных единиц, т.е. действует принцип многократной подчинённости. Функциональная структура  управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся  рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе  специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

 

 

Достоинства функциональной структуры:

1. Сокращение звеньев  согласования

2. Уменьшение дублирования  работ

3. Укрепление вертикальных  связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней

4. Высокая компетентность  специалистов, отвечающих за выполнение  конкретных функций

Недостатки функциональной структуры:

1. Неоднозначное распределение  ответственности

2. Затруднённая коммуникация

3. Длительная процедура  принятия решений

4. Возникновение конфликтов  из-за несогласия с директивами,  так как каждый функциональный  руководитель ставит свои вопросы  на первое место.

 

IV. Дивизионная.

Эта структура появилась  в конце 20-х годов, когда появилась  необходимость новых подходов к  организации управления, связанная  с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением  технологических процессов в  условиях динамически меняющегося  окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация.

 

 

 

Преимущества дивизионной  структуры:

1. Она обеспечивает управление  многопрофильными предприятиями  с общей численностью сотрудников  порядка сотен тысяч и территориально  удаленными подразделениями;

2. Обеспечивает большую  гибкость и более быструю реакцию  на изменения в окружении предприятия  по сравнению с линейной и линейно - штабной;

3. При расширении границ  самостоятельности отделений они  становятся "центрами получения  прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства;

4. Более тесная связь  производства с потребителями.

Недостатки дивизионной  структуры:

1. Большое количество "этажей" управленческой вертикали; между  рабочими и управляющим производством  подразделения - 3 и более уровня  управления, между рабочими и  руководством компании - 5 и более;

2. Разобщенность штабных  структур отделений от штабов  компании;

3. Основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для  иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев,  плохое взаимодействие при решении  вопросов, смежных для подразделений  и т. д. ;

4. Дублирование функций  на разных "этажах" и как  следствие - очень высокие затраты  на содержание управленческой  структуры;

5. В отделениях, как правило,  сохраняется линейная или линейно  - штабная структура со всеми  их недостатками.

Достоинства дивизионных  структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного  существования, при нестабильном окружении  они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.

 

 

 

 

Органический  тип включает в себя следующие  структуры:

I. Матричная.

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную  на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному  руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта  или целевой программы, который  наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами  проектной группы и с другими  работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая  имеет четко выраженное начало и  окончание, формируют проекты, для  постоянной деятельности - целевые  программы. В организации и проекты, и целевые программы могут  сосуществовать.

 

 

Преимущества матричной  структуры:

1. Лучшая ориентация на  проектные (или программные) цели  и спрос;

2. Более эффективное текущее  управление, возможность снижения  расходов и повышения эффективности  использования ресурсов;

3. Более гибкое и эффективное  использование персонала организации,  специальных знаний и компетентности  сотрудников;

4. Относительная автономность  проектных групп или программных  комитетов способствует развитию  у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

5. Улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

6. Любая работа организационно  оформляется, назначается одно  лицо - "хозяин" процесса, служащее  центром сосредоточения всех  вопросов, касающихся проекта или  целевой программы;

7. Сокращается время реакции  на нужды проекта или программы,  т. к. созданы горизонтальные  коммуникации и единый центр  принятия решений.

Недостатки матричных  структур:

1. Трудность установления  четкой ответственности за работу  по заданию подразделения и  по заданию проекта или программы  (следствие двойного подчинения);

2. Необходимость постоянного  контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

3. Высокие требования  к квалификации, личным и деловым  качествам работников, работающих  в группах, необходимость их  обучения;

4. Частые конфликтные  ситуации между руководителями  подразделений и проектов или  программ;

5. Возможность нарушения  правил и стандартов, принятых  в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников,  участвующих в проекте или  программе, от своих подразделений.

Внедрение матричной структуры  дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем  корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления.

 

II. Бригадная (кросс-функциональная).

Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим  группам (бригадам). Форма бригадной  организации работ - достаточно древняя  организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной  иерархическому типу структур. Основными  принципами такой организации управления являются:

- автономная работа рабочих  групп (бригад);

- самостоятельное принятие  решений рабочими группами и  координация деятельности по  горизонтали;

- замена жестких управленческих  связей бюрократического типа  гибкими связями;

- привлечение для разработки  и решения задач сотрудников  разных подразделений.

Эти принципы разрушают свойственное иерархическим структурам жесткое  распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим  и управленческим службам, которые  образуют изолированные системы  со своими целевыми установками и  интересами. В организации, построенной  по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения, так и отсутствовать. В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной.

 

Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:

1. Сокращение управленческого  аппарата, повышение эффективности  управления;

2. Гибкое использование  кадров, их знаний и компетентности;

3. Работа в группах  создает условия для самосовершенствования;

4. Возможность применения  эффективных методов планирования  и управления;

5. Сокращается потребность  в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:

1. Усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);

2. Сложность в координации  работ отдельных бригад;

3. Высокая квалификация  и ответственность персонала;

4. Высокие требования  к коммуникациям.

Данная форма организационной  структуры наиболее эффективна в  организациях с высоким уровнем  квалификации специалистов при их хорошем  техническом оснащении, в особенности  в сочетании с управлением  по проектам. Это - один из типов организационных  структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии  качества.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение 

Активное использование  организациями инноваций обеспечивает повышение их эффективности и  конкурентоспособности, помогает им ускорить свой рост, освоить новые рынки, создать  новые рабочие места, что, в конечном счете, определяет экономическое развитие региона, рост налоговой базы, повышение  качества жизни.

Готовность компании к  нововведениям характеризуется  инновационным климатом, от его состояния  зависит насколько успешно пройдет  внедрение инновационного проекта.

В зависимости от состояния  инновационного климата в организации  происходит достижение и не достижение инновационной цели. Для создания благополучной среды для достижения целей организации необходима разработка понятных персоналу методов стимулирования.

Инновационный потенциал  характеризует готовность организации  выполнить задачи, обеспечивающие достижение поставленной инновационной цели, т.е. является мерой готовности к реализации инновационного проекта или программы  инновационных преобразований и  внедрения инноваций.

Главной предпосылкой инновационной  стратегии является моральное старение выпускаемой продукции и технологии. В связи с этим каждые три года на предприятиях следует проводить  аттестацию выпускаемых изделий, технологий, оборудования и рабочих мест, анализировать  рынок и каналы распределения  товаров. Иными словами, должна проводиться  рентгенограмма бизнеса.

 

 

 

 

Список использованной литературы:

1. Арсенова Е.В., Балыков  Я.Д. Экономика организации (предприятия): Учебник/ под ред. Н.А. Сафронова.  – 2-е изд., перераб. и доп. – М,: Экономистъ, 2004. – 618с.

2. Ильин А.И. Планирование  на предприятии: Учебное пособие/  А.И. Ильин. – 6-е изд.,перераб. и доп. – М.: Новое знание,2005. – 656с. – (Экономическое образование).

3. Царев В.В. Внутрифирменное  планирование. – СПб.: Питер, 2002. – 496с. – (Серия «Учебник для вузов»).

4. Шепеленко Г.И. Организация и планирование производства на предприятии: 100 экзаменационных ответов/ Экспресс-справочник для студентов вузов. – М.: ИКЦ «МарТ», Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2003. – 336