Особенности деловых переговоров и их характер

Отношения в переговорах складывались как негативные. Больше эмоций чем  аргументации и рационального поиска решений. Ни о каком доверии речи не могло быть. Со стороны руководителя это были манипуляции и избегания  решений. В конце разговора мне  пришлось прибегнуть к шантажу и  угрозам увольнения. Можно сказать, что обе стороны активно использовали тактику эмоционального давления.

Подход в переговорах.

Исходя из всего вышесказанного, можно определить подход в этих переговорах  как «конфронтационный». В этом случае проявляется больше неконструктивных признаков в переговорах. Перечислим их.

1. Осознавая противоречия мы больше концентрировались на позициях, а не на интересах сторон;
2. В осознании целей концентрировались больше на том, чтобы победить и протолкнуть свой вариант решения.
3. Интересы не обсуждались и скрывались
4. Предложения были без учета интересов партнеров
5. Преобладали установки на подавление партнера.
6. В начале переговоров была напряженная ситуация и она сохранилась до конца разговора.
7. Применялись приемы манипуляции, шантаж, «увиливание» и дезинформация, затягивание, обещания и т.п.
8. В итоге хотя и был достигнут промежуточный результат, но он носил больше успокаивающий характер и по существу конструктивности для решения проблемы не нес.

Мои ошибки в переговорах

1. Надо было более тщательно обдумать содержание и стратегию ведения переговоров.
2. Я должна была показать большую доброжелательность в начале разговора, но в тоже время и твердость намерений добиться своего. Этого не было сделано;
3. Необходимо было сразу показать руководителю договор (объективные обязательства организации) и четко определить для него мои интересы и ожидания.
4. Возможно надо было уточнить и расспросить руководителя в чем объективные обстоятельства, не позволяющие совершить перевод меня из стажеров в специалисты;
5. Надо было подготовить несколько предложений, альтернатив для этой ситуации и подталкивать руководителя также на определения как еще можно решать эту проблему (в том числе и с обращением к вышестоящему руководству)
6. Следовало обговорить промежуточные результаты с руководителем и возможные последствия объективных событий («что делаем если будет вот так»).

Положительные результаты переговоров (успехи)

Если ориентироваться на свои намерения  и ожидания, то положительного практически  нет. Мне пришлось уволиться и  у меня осталось чувство, что меня просто использовали как дешевую  рабочую силу. И все же я отмечаю  два положительных результата:

- можно сказать, что теперь  есть опыт ведения переговоров  с начальством, что многие обстоятельства  я буду учитывать в будущем.

- в переговорах я пыталась  реализовать свои цели и отстояла  свое личное достоинство (хотя  бы для самоуважения).

3.Рекомендации по устранению  проблем проведения переговоров 

Полагаю, что в перечисленных  ошибках уже определены необходимые  изменения и способы ведения  переговоров на будущее.

В целом предложенная схема в  пособии (табл. №4) позволяет руководствоваться  в организации и проведении переговоров. Лично для себя считаю, что следует  быть менее эмоциональной и не бояться уверенно и четко заявлять о своих интересах. Не бояться  того, что конфликт выйдет за рамки  отношений и будет известен кому-то со стороны

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Описание ситуации переговоров

 

В организации, где я работала, предполагалась всем новым работникам пройти испытательный  срок стажером, и только потом происходил перевод в должность с соответствующими условиями оплаты труда.

Я поступила на работу как стажер и по истечении испытательного срока, ожидала соответствующий перевод  и изменение зарплаты. Но даже отработав  четвертый месяц, руководитель не переводил  меня на основную должность и не объясняя причину просто уходил от разговора, давая общие обещания. При начислении зарплаты за пятый  месяц работы, я узнаю, что ничего не изменилось и обещания руководителя не исполнены. Желая кардинально  решить этот вопрос, я добилась встречи  и разговора с непосредственным руководителем.

Я ставила две цели в этих переговорах:

Первая заключалась в том, чтобы  добиться однозначного обещания со следующего месяца перевод на должность (это  для меня желательный результат). Вторая цель – получить однозначную  и ясную информацию, насколько  перспективным является это место  работы. Если в разговоре с руководителем  выяснится, что основной должности  для меня не будет, как обещали, то тогда я готова принимать решение  об увольнении.

Во время переговоров, в начале, я высказала свои претензии, что  организация не выполняет обязательств: я ожидала одно, а на деле оказывается  все по-другому с условиями, статусом и зарплатой.

Выслушав меня, руководитель стал оправдываться тем, что изменилось штатное расписание, и в эти  месяцы перевести меня в должность  он просто не мог, в то же время, по его  мнению, нет еще достаточных оснований  для перевода. Я как молодой  специалист еще не могу претендовать на такую же зарплату, как и сотрудники отдела с большим стажем работы. Поэтому, по мнению руководителя все идет как надо. На сегодня, отработав 5 месяцев и проработав еще один, будет уже полугодовой стаж. К этому времени будет изменено и штатное расписание. Тогда буду возможность и основания для перевода. При этом, он говорил немного пренебрежительно и чувствовалось, что он в очередной раз хочет «отмазаться».

На все эти объяснения я высказала  свое мнение, что ситуация тупиковая  и меня никак это не устраивает. Не смотря на то, что работа мне нравится и она по профилю моей специальности, мне придется уволится. На таких  условиях я работать не буду.

После такого категоричного заявления, руководитель чуть снизил свой тон  и попросил не делать «резких» движений и не принимать скоропалительно  решений. Возможно ситуация может измениться в эти дни и перевод на основную должность будет.

Я не особенно поверила этим обещаниям  и попросила точнее определить, когда  все станет понятно, согласившись еще  некоторое время поработать. Договорились, что в течение недели этот вопрос будет решаться и затем руководитель меня вызовет.

После недели, прошла еще одна неделя и я подала заявление об уходе, посчитав, что ничего хорошего дальше ждать не следует.

 

2.Анализ ситуации переговоров  и выявление ошибок и успехов  в переговорах

 

Прежде всего следует точно  определить, что данная ситуация является конфликтной и требует своего решения путем переговоров.

То, что это конфликтная ситуация позволяет нам определить следующие  признаки:

4. Наличие противостояния и явных разногласий по вопросу перевода на должность.
5. Осознание этого противостояния каждым участником (и мной и руководителем).
6. Наличие действий по отношению к друг другу и с целью превзойти это противостояние (в свою пользу конечно).

Основной предмет переговоров  – это рассогласование в следующих вопросах

3. Имею ли я право сейчас переходить на основную должность
4. Когда этот перевод должен быть осуществлен.

Степень подготовки. Переговоры проходили импровизировано, как с моей стороны, так и со стороны моего руководителя.

Начало переговоров. В начале переговоров все происходило очень эмоционально и быстро. Мы не обсуждали ни интересы друг друга, ни то, что требует обсуждения и согласования (повестку), ни проблему. Практически сразу в наших переговорах мы перешли к определению своих однозначных позиций.

Намерения, цели и ожидания.

Я ожидала, что руководитель объяснит мне объективные причины сложившейся  ситуации, и мы сможем договориться, чтобы перевод состоялся. Скорее всего, руководитель ожидал, что я, выслушав обещания в очередной раз, успокоюсь  и еще буду дальше работать на ставке стажера.

Мои интересы в переговорах:

- прояснить ситуацию для принятия  решений;

- добиться обещания о переводе;

- сохранить хорошие отношения  с руководителем.

Интересы руководителя:

- спустить все на тормозах, то  есть успокоить и сделать так,  чтобы и дальше шло как раньше;

- не допустить эмоциональной  реакции, неконтролируемых действий  и увольнения сотрудника;

- не допустить перевода решения  вопроса в другую плоскость  (в профсоюз, к вышестоящему руководителю  и т.д.).

Пересекающиеся интересы сторон.

- И я, и руководитель в целом  хотели бы, чтобы я осталась  в организации и продолжала  работать.

- Ни мне, не руководителю не  хотелось бы доводить дело  до скандала и выраженного  конфликта в организации.

Важно отметить, что открыто интересы не предъявлялись и не обсуждались.

Силовой баланс участников переговоров.

Мои сильные стороны:

4. Организация взяла обязательства и существовал договор, где говаривалось о переводе из стажеров в основные специалисты.
5. Я могла бы обратиться в профсоюз или к высшему начальству.
6. Я имею все основания для перевода с формальной точки зрения (квалификация и необходимые документы).

Мои слабые стороны:

4. Таких специалистов могут на рынке труда найти еще и вакансия не будет пустовать;
5. У меня нет стажа работы и доказать свою особенную необходимость отделу и организации я не могу;
6. В целом меня особенно никто из окружения (другие сотрудники отдела) не поддерживали, оставаясь больше в стороне.

Сильные стороны руководителя:

5. Руководитель давно работает в организации и у него устойчивое положение и поддержка от администрации;
6. Скорее всего, и высшее руководство и профсоюз будет на его стороне.
7. Он может ссылаться на внешние обстоятельства и события в организации, которые от него не зависят.
8. У него «нормальные» отношения со своим коллективом.

Слабые стороны  руководителя:

3. Нанимать новых сотрудников хлопотно, да и текучесть кадров не поощряется начальством;
4. Он боится лишний раз обращаться к начальству и требовать для своего отдела изменений штатов

Отношения между участниками переговоров.

Отношения в переговорах складывались как негативные. Больше эмоций чем  аргументации и рационального поиска решений. Ни о каком доверии речи не могло быть. Со стороны руководителя это были манипуляции и избегания  решений. В конце разговора мне  пришлось прибегнуть к шантажу и  угрозам увольнения. Можно сказать, что обе стороны активно использовали тактику эмоционального давления.

Подход в переговорах.

Исходя из всего вышесказанного, можно определить подход в этих переговорах  как «конфронтационный». В этом случае проявляется больше неконструктивных признаков в переговорах. Перечислим их.

9. Осознавая противоречия мы больше концентрировались на позициях, а не на интересах сторон;
10. В осознании целей концентрировались больше на том, чтобы победить и протолкнуть свой вариант решения.
11. Интересы не обсуждались и скрывались
12. Предложения были без учета интересов партнеров
13. Преобладали установки на подавление партнера.
14. В начале переговоров была напряженная ситуация и она сохранилась до конца разговора.
15. Применялись приемы манипуляции, шантаж, «увиливание» и дезинформация, затягивание, обещания и т.п.
16. В итоге хотя и был достигнут промежуточный результат, но он носил больше успокаивающий характер и по существу конструктивности для решения проблемы не нес.