Мотивация сотрудников отдела продаж в компаниях по торговле загородной недвижимостью

    Меры, направленные на повышение заинтересованности сотрудников в своей профессиональной деятельности, которые могут иметь как материальную, так и нематериальную основу.

    В качестве двух примеров современных  подходов к управлению  мотивацией и стимулированием трудовой деятельности в компаниях по торговле недвижимостью представлена эволюция опыта материальной и нематериальной мотивации вышеописанных компаний «Бест-недвижимость» и ООО «СтройДом»³².

1. Компания «Бест-недвижимость»
1. Система материальной мотивации в компании «Бест-недвижимость»:

• До 2009 года: традиционная для риэлторского бизнеса: 50% прибыли от сделки оставалось в фирме, 50% составлял гонорар исполнителя.

    Плюсы такой системы: простота расчетов и уверенность исполнителя в получении своей доли.

    Минусы: невозможно объективно оценить эффективность работы агента; получение равной прибыли не стимулировала агентов на большее, сдерживало их развитие.

• С 2009 года: вознаграждение каждого сотрудника зависит от места в так называемом "рейтинге успеха", который определяется в соответствии с квалификацией, опытом, уровнем самостоятельности в принятии решений и результатами работы. Для каждого из них (будь то стажер, агент, наставник или менеджер) определена пропорция, в которой прибыль от сделки делится между фирмой, исполнителем и менеджером. Чем выше рейтинг, тем весомее процент от сделки. Например, лучшие сотрудники при перевыполнении задания имеют возможность получать до 60% прибыли от сделки.

    Плюсы такой системы: конкретная оценка текущего труда человека, воздание должного сотруднику за предыдущие годы работы в компании, стимулирование состязательности, ликвидация зависимости работника от руководителя офиса, способствование объективному анализу неудач того или иного сотрудника, рост числа успешных сделок.

    Минусы: по оценкам, рейтинговая система исчерпывается в течение трёх лет, стимулы постепенно теряют привлекательность, работник начинает сбавлять обороты.

2. Нематериальная мотивация:

• Взаимопомощь, взаимовыручка, внимательное отношение руководства к подчиненным, их интересам и пожеланиям - основные принципы корпоративной культуры компании.

• Для обучения кадров создана стройная и эффективная система включающая штатных менеджеров по персоналу, преподавателей, специалистов различного профиля.
• Среди обязательных мероприятий – обучение новичков, последующая адаптация к условиям рынка недвижимости, а также постоянное повышение профессионального уровня и мастерства у всех сотрудников, что дает им возможность подниматься по карьерной лестнице.

2. ООО «СтройДом»

1. Материальная мотивация:

• До 2010 года: оклад 15 000 р. + 2% от каждой сделки – агенту, заключившему её.

    Плюсы системы: простота расчетов и уверенность исполнителя в получении своей доли.

    Минусы: отсутствие командной работы, «перетягивание» клиента любыми способами на себя.

• С 2010 года: работа в команде: 2% от суммы каждого проданного готового дома, 1,5% суммы дома, заказанного на строительство, вместе с участком, 1% суммы от строительства только дома на уже приобретенном участке и 0,5% суммы проданного участка делятся по мере поступления денег от клиента на равные суммы между тремя экспертами по продажам.

    Плюсы такой системы: командная работа, в том случае, если у одного эксперта по каким-либо причинам не складывается общение с клиентом, может помочь другой, рост числа успешных сделок.

    Минусы: существует возможность «расслабиться», если клиента ведет и другой эксперт, может возникнуть ситуация, когда одному клиенту два эксперта дали разную информацию, к примеру, о конечной стоимости.

    2.2. Нематериальная мотивация: 

• поощрение командной работы, общие корпоративные мероприятия;
• удобный график работы, участие экспертов в составлении графика;
• постоянное обучение сотрудников: тренинги с возможностью экспертов самим выбрать интересующую их тему, лекции по специальности;
• отсутствие корпоративной униформы, что особо важно для молодых сотрудников, возможность носить удобную одежду;
• дополнительные должностные обязанности – например, кураторство над областными агентствами недвижимости в плане сотрудничества по продажам земельных участков в коттеджном посёлке «Вестфалия» агентами других организаций.

    Таким образом, среди особенностей мотивации персонала в современных российских компаниях по торговле недвижимостью можно выделить:

1. Переход от индивидуальной к командной работе отдела продаж, что, несомненно, увеличивает число успешных сделок;
2. Поощрение командной работы, при этом система материального стимулирования, конечно же, индивидуальна для каждой организации;
3. Воспитание среди сотрудников самостоятельности и ответственности не только за свою часть работы, но и за общее дело;
4. Уделение особого внимания нематериальному стимулированию сотрудников, а именно постоянному обучению, вовлечению персонала в организационные дела компании, корпоративным мероприятиям.
5. Понимание руководством необходимости участия сотрудников в таких организационных вопросах как составление графика работы, обсуждение вопросов, связанных с мотивацией, общие планы развития деятельности организации, т.п.
6. Наделение экспертов по продажам дополнительно оплачиваемыми или ведущими наверх по служебной лестнице должностными обязанностями, что даёт возможность проявлять себя наиболее амбициозным и активным сотрудникам.

    Следует отметить, что в целом, при благоприятных обстоятельствах на рынке и в организации, сотрудники отделов продаж компаний по торговле загородной недвижимостью достойно зарабатывают (от 20 000 р. – новичок до 100 000 р. и выше – опытный сотрудник), у них есть возможность совершенствовать свое мастерство, двигаться по служебной лестнице, организовывать и проводить в жизнь собственные проекты.

    Несомненно, в зависимости от размера компании, количества работающих в ней сотрудников, приоритетных направлений развития организации, система мотивации в каждой компании индивидуальна. При разработке системы мотивации необходимо отталкиваться от планов компании в области продаж, организационной структуры и стратегии развития компании в целом. Стратегическое видение определит перспективное состояние системы мотивации, план продаж поможет в определении текущего состояния, а организационная структура позволит сбалансировать мотивацию различных сотрудников, участвующих в продажах.

    Иными словами, итоговая система мотивации  и планы по ее возможному изменению  в первую очередь должны удовлетворять  компанию. Это касается объема затрат на продажи и управляемости системы  продаж в целом. «Если продажи обходятся компании очень дорого или результаты продаж определяют стратегию компании, то скоро компанию ждут проблемы — либо финансовые, либо структурные, так как продажи всегда ориентированы на текущий результат и не могут (без внешнего управления) быть направлены на долгосрочные цели³³», - отмечает В. Вертоградов.  

3. Формирование  системы мотивации  и стимулирования трудовой деятельности в компаниях по торговле недвижимостью

 

    «Система мотивации персонала включает в себя все, что наемный работник может ценить и желать и что работодатель в состоянии или желает предложить в обмен на вклад наемного работника в выполнение организацией ее миссии»³⁴, — так определяет систему вознаграждений Р.И. Хендерсон.

    Самым эффективным способом формирования системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности является использование существующих наработок (например, перенятия опыта существующих компаний на рынке загородной недвижимости) и связывание их со спецификой собственной компании.

    В последнее время всё больше внимания руководство компаний уделяет именно системе мотивации персонала. Как  считает Т. Копачевская, старший менеджер по маркетингу компании «Coleman Services», «это важно, в первую очередь для руководителя, перед которым стоят следующие задачи:

1. согласование личных целей сотрудника, целей подразделений и высшего руководства;
2. решение проблем с текучестью кадров и значительное сокращение затрат на поиск, подбор и адаптацию персонала, а также удержание высококвалифицированных кадров;
3. действенное решение наиболее острых проблем управления персоналом» ³⁵.

    Как уже было сказано ранее, система  мотивации призвана решать в конечном итоге бизнес-задачи организации. Повышение мотивации сотрудников является одной из самых сложных задач менеджмента компании. Поэтому внедрение системы мотивации персонала организации – это сложный и длительный проект, требующий существенных временных и финансовых вложений. Результатом внедрения системы мотивации персонала, поддерживающей достижение целей бизнеса, является существенный рост финансовых показателей компании (выручка, прибыль), выход на новый уровень клиентов, а также качественное изменение персонала организации. Говоря о системе мотивации, надо отметить, что далеко не всегда её разработка и внедрение влекут за собой большие расходы.

    В российских компаниях традиционно  профессия продавца предполагает невысокую  составляющую постоянного оклада в  системе мотивации, потому что результат  работы продавца всегда виден —  это объем продаж. Тем не менее  система мотивации должна не только быть ориентирована на результат, но и удовлетворять другим критериям, важным как для сотрудников, так  и для компании. В. Вертоградов, автор книги «Управление продажами» выделяет пять основных критериев³⁶:

• ориентация на результат — сотрудник получает вознаграждение за достижение результата, а не за выполнение работ, которые должны привести к результату;
• управляемость — позволяет корректировать направленные на продажи усилия сотрудников без серьезной модификации самой системы при изменении ситуации на рынке;
• справедливость — достойная оценка вклада сотрудника в общий успех компании и справедливое распределение рисков (между сотрудником и компанией) в случае неуспеха;
• простота/понятность — сотрудник понимает, за что компания готова его вознаграждать, компания понимает, за какие результаты и сколько она готова заплатить;
• неизменность — любой сотрудник выстраивает свою работу в соответствии с системой мотивации. Если в определенный момент система меняется, то часть усилий сотрудника уходит впустую. Компания определяет «правила игры» для сотрудников, и если вдруг решит спонтанно их поменять, то лишится доверия «игроков».

    «Основные этапы разработки системы мотивации персонала в организации следующие:

    1. прояснение целей бизнеса,

    2. формирование рабочей группы,

    3. формирование плана разработки  и внедрения системы мотивации,

    4. презентация плана топ-менеджерам, его утверждение,

    5. создание системы фиксированного  вознаграждения (тарифная сетка,  система грейдов и пр.),

    6. создание системы премирования,

    7. создание некомпенсационной системы мотивации,

    8. подготовка регламентирующих документов,

    9. презентация системы руководителям  и сотрудникам,

    10. внедрение системы в тестовом  режиме, внесение необходимых корректировок,

    11. внедрение системы мотивации  в компании,

    12. мониторинг результатов, внесение  изменений»³⁷.

    На  практике целесообразно внедрять составляющие системы мотивации персонала  последовательно – т.е. приступать к каждому следующему этапу, окончательно разобравшись с предыдущим, а не все сразу. Поскольку мотивационный аспект является одним из самых значимых для сотрудников компании, его изменения всегда являются для них стрессом и требуют системной работы по разъяснению механизмов действия новой системы оплаты и нематериальной мотивации.