Мотивация сотрудников отдела продаж в компаниях по торговле загородной недвижимостью

    Эти особенности часто приводят к тому, что наем, укомплектование кадрами и контроль за работниками в сфере недвижимости превращаются для руководителей в чрезвычайно сложную задачу.

    По  словам директора по персоналу и развитию агентства недвижимости «Бест-Недвижимость» И. Доброхотовой, в настоящее время в кадровой политике существуют «два подхода к управлению персоналом: экстенсивный и интенсивный» ²⁷:

1. При экстенсивном подходе (в самом крайнем его выражении) ставка делается на набор максимально возможного количества сотрудников. Причем подобный рекрутинг может повторяться через каждые полгода. Новобранцев сводят в большие группы и за деньги натаскивают по ускоренной программе. А так как при большом количестве людей трудно уделить достаточно внимания каждому, обучение носит весьма поверхностный характер, что становится причиной множества профессиональных ошибок и приводит в конечном счете к значительной текучести кадров. После учебы людей сразу «бросают в воду» с расчетом на то, что человек двадцать-тридцать обязательно выплывут, т.е. научатся самостоятельно заключать сделки. Если же в дальнейшем у них что-то не сложится, то это, как говорится, их проблемы. На смену придут другие, и все опять повторится по новой.
2. При интенсивном подходе создается стройная и эффективная система управления персоналом, включающая штатных менеджеров по персоналу, преподавателей, специалистов различного профиля. Среди обязательных мероприятий – рекламная деятельность по привлечению людей, их обучение, последующая адаптация к условиям рынка недвижимости, а также постоянное повышение профессионального уровня и мастерства у всех сотрудников. Конечно же, этот подход значительно дороже, но является наиболее эффективным, при нём сводится к минимуму текучесть кадров.

     В то же время следует понимать, что  постоянные наём и увольнение сотрудников из агентств недвижимости – естественный ход событий. Во-первых, профессия риэлтора достаточно сложна, как и сам этот рынок, во-вторых – это работа с людьми, которая многим оказывается не по силам. Поэтому следует постоянно заботиться о создании и поддержании благоприятного морально-психологического климата в коллективе. Взаимопомощь, взаимовыручка, внимательное отношение руководства к подчиненным, их интересам и пожеланиям должны стать основными принципами корпоративной культуры в компаниях недвижимости, которые хотят наиболее эффективно действовать на рынке.

     Что касается структуры управления персоналом, то в каждой компании она, конечно  же, различается. Далее приведены два примера работы с персоналом в организациях, различающихся по численности: компании «Бест-недвижимость» (700 штатных сотрудников и агентов-договорников) и ООО «СтройДом» (20 штатных сотрудников, в т.ч. 3 эксперта по продажам).

    Компания  «Бест-недвижимость» основана в 1992 году. Она занимает одно из лидирующих мест среди профессиональных риэлторских (сделки на вторичном рынке недвижимости) компаний Москвы и оказывает полный спектр услуг на рынках жилой, загородной, коммерческой недвижимостях: от оценки и проверки документов, до подбора объектов и сопровождения государственной регистрации права собственности.

    Компания  придерживается интенсивного подхода  в управлении персоналом. Структура построения рабочего процесса в организации следующая²⁸:

1. 700 штатных сотрудников и агентов-договорников разбиты на 50 бригад, работающих в семи офисах-филиалах. Численность команд разная: в одной может быть четверо, в другой – более десяти человек. Причина такого разделения та, что в малочисленных коллективах собрались почти одни профессионалы высшего уровня. Другие группы сформированы с расчетом на профессиональный "вырост": к одному-двум наиболее опытным агентам прикреплены стажеры, прошедшие подготовку в учебном центре и пока не осуществлявшими профессиональную деятельность. Для наглядности структура построения рабочего процесса в «Бест-недвижимости» представлена на схеме 9.

700 штатных сотрудников

4-й офис  – 50 бригад – 100 сотрудников

3-й офис  – 50 бригад – 100 сотрудников

2-й офис  – 50 бригад – 100 сотрудников

1-й офис  – 50 бригад – 100 сотрудников

7-й офис  – 50 бригад – 100 сотрудников

6-й офис  – 50 бригад – 100 сотрудников

5-й офис  – 50 бригад – 100 сотрудников

    Схема 9. Структура построения рабочего процесса в  компании «Бест-недвижимость»²⁹ 

2. По истечению  полугода-года группы балансируются – и по численности, и по квалификации. Подобный опыт позволяет решать две задачи: производственную и профессиональную. Работая непосредственно вместе с мастерами своего дела, новички быстрее усваивают грамоту бизнеса и набирают необходимый риэлторский опыт.

    Задача  менеджеров-наставников состоит не в том, чтобы постоянно контролировать подчиненных, а в передаче им навыков, воспитании у них самостоятельности и ответственности, причем не только за свой участок, но и за общее дело. В обязанности менеджера входят организация работы агентов и безусловное выполнение плана. Менеджер отвечает за все сделки в его бригаде и подписывает договоры с клиентами.

    Конечно, при управлении подобной структурой возникают свои сложности: 90% управленческой работы в данной ситуации ложится  на плечи офис-менеджеров и бригадиров. Это позволяет топ-менеджерам больше времени уделять аналитической  и прогностической работе. Все  данные по договорам агентов с  клиентами (а их ежедневное количество зашкаливает за тысячу) стекаются  на центральный пульт управления. И в случае сверхнормативного "зависания" договоров, директора офисов выясняют причины задержек их выполнения и  принимают необходимые меры³⁰.

    Бригадная организация позволяет эффективнее  контролировать и ускорять процесс  заключения сделок, повышать качество исполнения и, наконец, решать стратегическую задачу – подтягивать каждого сотрудника до уровня высокодоходного агента.

    В компании «Бест-недвижимость» опытным  агентам, желающим занять управленческую должность, дается возможность реализовать свой потенциал. Ограничений для карьерного роста в компании не существует. Практически все менеджеры и директора офисов – в недавнем прошлом рядовые сотрудники. Однако желающих занять управленческую позицию всегда больше, чем соответствующих должностей. Поэтому рвущимся наверх сотрудникам предлагается проявить себя в реализации самостоятельных проектов. Они могут быть самыми разными. Скажем, один из партнеров компании – крупная пищевая корпорация. Для того, чтобы ее работники предпочли решать свои жилищные проблемы в "Бест-недвижимости", а не в конкурирующей фирме, необходимо завоевать их доверие. Это и поручается сделать амбициозному сотруднику. И, если проект удается реализовать, у агента появляется не только возможность заработать на сделке, но и неплохой шанс подняться вверх по служебной лестнице.

    Таким образом, компания «Бест-недвижимость»  нацелена на постоянное обучение сотрудников, воспитание в них ответственности  и самостоятельности путём назначения материальной ответственности сотрудников за выполнение плана, предоставление возможностей карьерного роста – все эти меры включают в себя как материальную, так и нематериальную мотивацию сотрудников организации.

    ООО «СтройДом» основано в 2007 году. Оно является компанией-девелопером, т.е. не занимается организацией сделок на вторичном рынке недвижимости, а строит, развивает и продает свой пока что первый проект – коттеджный посёлок «Вестфалия» на Симферопольском шоссе. Компания оказывает:

• содействие в оценке стоимости квартиры в Москве и добавления в общую базу жилой недвижимости для последующей продажи и получения от неё компанией денег в счет стоимости домовладения клиента в коттеджном поселке «Вестфалия»;
• полный спектр услуг по загородной недвижимости: от сопровождения государственной регистрации права собственности до составления сметных документаций и проведения ремонта в домах.

    Цель  ООО «СтройДом» в настоящее время – занятие и укрепление прочной позиции на рынке загородной недвижимости. Самым важным этапом сейчас является продажа участков и домов в коттеджном посёлке «Вестфалия», его застройка, развитие инфраструктуры.

    Штат  ООО «СтройДом» составляет всего около 20 человек, в т.ч., 3 эксперта по продажам. Структура управления персоналом, а именно отделом продаж, следующая:

1. Директор составляет план продаж на месяц, учитывая ситуацию на рынке в целом (в первую очередь, сезонность) и текущее бухгалтерское положение (есть ли у компании долги, например, перед заводом-поставщиком, и в какую очередь их выплачивать). План передается руководителю отдела продаж.
2. Руководитель отдела продаж составляет график дежурств 3-х экспертов, который включает в себя дежурства в офисе (приём первичных звонков от клиентов, обсуждение и подписание договоров) и непосредственно «на объекте» - в коттеджном посёлке (проведение презентации клиентам).
3. Должностная инструкция обязывает эксперта по продажам провести презентацию участков и домов в посёлке, учитывая потребности клиента, предоставить всю необходимую информацию, провести соответствующие расчёты. Затем, при положительном исходе, договориться с клиентом о встрече в офисе на согласование планировки дома, подписание договора. Всё это эксперт осуществляет в тесном взаимодействии с руководством (согласование стоимости), юридическим и строительным отделами.
4. Эксперт отправляет согласованные с клиентом чертежи и планировки дома на завод для изготовления дома, сопровождает клиента на всём этапе строительства дома. Благодаря небольшой численности персонала и клиентов, руководитель отдела может сам отслеживать ход каждой сделки при необходимости.
5. Заработная плата экспертов включает в себя оклад, который выплачивается 2 раза в месяц, и бонусы от продаж, по итогам каждого месяца.

    Также следует добавить, что в ООО  «СтройДом» проводится постоянное обучение сотрудников – организуются тренинги (для отдела продаж), лекции, семинары по специальности. Все эти мероприятия нематериальной мотивации позволяют каждому сотруднику повышать свой профессиональный уровень.

    В то же время, так как в настоящее  время у компании нет необходимости  набирать большее количество персонала и каждый сотрудник занимает своё рабочее место и должность, в организации существует неопределенность возможности карьерного роста. По данным проведенного опроса в ООО «СтройДом» (см. Приложение 1), об этом упомянули 5 из 10 сотрудников компании.

    Так как численность сотрудников  в ООО «СтройДом» небольшая, схема управления персоналом предельно ясна и прозрачна. Все возникающие вопросы решаются на общих собраниях по мере необходимости, благодаря этому ни у одного сотрудника не возникает ситуации неопределенности.

    Таким образом, современные компании на рынке  недвижимости придерживаются интенсивного подхода в управлении персоналом, который включает в себя такие меры нематериальной мотивации как обучение людей, их последующую адаптацию к условиям рынка недвижимости, постоянное повышение профессионального уровня и мастерства у всех сотрудников. Конечно, в зависимости от размеров компании и занимаемого ею места на рынке, эти меры различаются по количеству, качеству их применения. Материальная мотивация, в целом по рынку, составляет от 3-5% от стоимости продаваемого объекта. К примеру, если стоимость проданного клиенту дома составила 6 000 000 р., то агентское вознаграждение (одному или нескольким менеджерам, в зависимости от схемы взаимодействия в компании) может составить от 180 000 р. до 300 000 р. 

2. Современные подходы к управлению мотивацией и стимулированием  трудовой деятельности в компаниях по торговле недвижимостью

    В последнее время в современном  менеджменте всё большее значение приобретают мотивационные аспекты, и не случайно, хорошо продуманная  и организованная система мотивации  является очень эффективным инструментом как привлечения кандидатов, так  и удержания сотрудников компании. По словам Е. Власовой, менеджера по подбору персонала, компенсациям и льготам компании «Coleman Services», предоставляющей полный спектр HR-услуг, «удержание практически всегда влечет за собой гораздо меньшие расходы, чем привлечение новых сотрудников» ³¹. К тому же, хорошо построенная система мотивации делает работодателя более привлекательным для соискателей, что, безусловно, облегчает и ускоряет процесс закрытия вакансий.