Мотивация сотрудников отдела продаж в компаниях по торговле загородной недвижимостью

Таким образом, гипотезы доказаны, основные проблемы следующие:

1. Неэффективное сотрудничество отделов между собой – 38,0%. Схема решения этой проблемы описана выше.
2. Непродуманная система мотивации – 31,0%. В настоящее время руководством обсуждается построение эффективной материальной мотивации сотрудников отдела продаж.

     6. Сотрудников спросили, что могло бы способствовать решению указанных ими проблем. Ответы следующие:

    Очевидно, что повышение взаимной заинтересованности сотрудников подразделений в  результатах выполняемой работы (как отметили 44,0% опрошенных) помогло бы построить более эффективную схему взаимодействия между отделами. Сотрудникам важно видеть конечный результат их деятельности, понимать, что те аспекты работы с клиентами, за которые они несут ответственность, играют важную роль в достижении общего результата и получение компанией прибыли. Проведение общих совещаний с участием руководства, рассказом их об уже достигнутых результатах и стоящих перед компанией целей, акцентирование на доле ответственности каждого за выполненную работу поможет сотрудникам особо ясно осознавать их причастность к общему делу, быть удовлетворенными выполненной работой, понимать влияние их вклада на общий результат работы компании. Всё это приведет к увеличению мотивации к труду.

    Итак, результаты опроса показали, что главными причинами, демотивирующими сотрудников  к труду, являются:

• неэффективное сотрудничество отделов между собой – 38,0% и
• непродуманная система мотивации – 31,0%.

3.3. Разработка рекомендаций  по построению  комплексной системы  мотивации персонала  отдела продаж  ООО «СтройДом» 

    Основные  рекомендации для решения проблем неэффективного сотрудничества отделов ООО «СтройДом» между собой и непродуманной системы мотивации:

    1. Мною предложены этапы построения  более эффективного сотрудничества  между отделами:

1. Прописание руководителями каждого отдела подробных должностных обязанностей каждого сотрудника;
2. Определение и прописание руководителем зон ответственности каждого сотрудника в целом по работе и работе с клиентами;
3. Определение руководителями отделов во взаимодействии четких сроков согласования между собой/с клиентами необходимых для работы документов для исключения затягивания работы;
4. Проведение по мере необходимых общих совещаний, с присутствием сотрудников всех отделов, для обсуждения общего хода выполнения работ и, в случае необходимости, корректировки каких-либо моментов.

    Срок  выполнения этапов 1, 2 может составить 1 день в целом, этапа 3 – 1 день, этап 4 проводится по мере необходимости.

    Данная  схема систематизирует и ускорит  работу с клиентами, повысит понимание  каждым сотрудником своей ответственности  за те или иные процессы, что, соответственно, приведет к большему удовлетворению и мотивированности труда. 

    2. Для разработки эффективной системы  мотивации руководству компании  следует использовать предложенную структурную модель системы мотивации персонала отдела продаж в организации – дерево целей и задач (см. схему 12). При разработке систем материальной и нематериальной мотивации следует учитывать следующие выводы, полученные при анализе проведенного анкетирования:

• Для 80,0% сотрудников в качестве мотивирующего фактора к труду на первом месте (а для 100% на первом, втором или третьем месте) стоят доплаты в виде премий и бонусов. Руководству следует подумать о введении дополнительных бонусов за выполнение тех задач, которые особо актуальны для компании в целом на настоящем этапе её развития.
• Для сотрудников отдела продаж руководству стоит построить систему материальной мотивации, учитывающей сезонный фактор (т.е., ввести, к примеру, поквартальное выполнение плана продаж, так как одного осеннего/зимнего месяца не хватает, чтобы полностью выполнить план: клиенты не едут на просмотр из-за непогоды). Также стоит пересмотреть процент премии, получаемой сотрудниками отдела продаж, так как он меньше, чем в целом на рынке.
• В плане нематериальной мотивации важным фактором для 70,0% сотрудников в той или иной мере является организация обучения в виде тренингов, курсов, возможность совмещения работы с обучением (коллектив достаточно молодой, все тем или иным образом заинтересованы в этом).
• В основном (80,0%), сотрудники удовлетворены разнообразием выполняемой работы, 20,0% затруднились ответить, это связано с необходимостью постоянной, порой – рутинной работой в офисе (строительный отдел). Возможно, следует иногда поручать выполнение сотрудникам функций, которые для них в новинку, но в пределах их компетенции (допустим, помочь сотруднику другого отдела разобраться/принять решение по какому-либо вопросу по общей тематике).
• 80,0% сотрудников удовлетворены предоставляемой им самостоятельностью в работе, 20% затруднились ответить. Возможно, следует обсудить со всеми сотрудниками вопрос, какие решения они хотели и могли бы принимать самостоятельно (конечно, кардинально не влияющие, например, отрицательно на прибыль компании).
• Для 17,0% сотрудников (они работают в организации с начала её основания или почти с начала, заинтересованы в росте по службе и увеличении оплаты труда) актуальной является возможность принятия участия в решениях вопросов на уровне руководства.
• Не следует забывать и об организации совместного отдыха, спортивного досуга, праздников: проведение таких мероприятий, хоть иногда, несомненно, положительно повлияет на дальнейший рабочий процесс всех сотрудников.

    Вышеперечисленные предложения по оптимизации системы материального и нематериального стимулирования являются основными для решения проблем, существующих в организации. Конечно же, руководству следует не забывать постоянно поддерживать обратную связь с сотрудниками и при необходимости вместе обсуждать и корректировать дальнейшее взаимодействие по данным вопросам. 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

    Таким образом, задачи, поставленные во введении магистерской диссертации, выполнены, а именно:

1. В первой главе диссертации изучены теоретические понятия стимулирования и мотивации труда, определены виды материальной и нематериальной мотивации.
2. Во второй главе дана общая характеристика управления мотивацией трудовой деятельности персонала в компаниях по торговле недвижимостью, а именно: рассмотрены особенности, современные подходы и особенности формирования системы мотивации на предприятиях данного вида.
3. В третьей главе представлена структурная модель системы мотивации персонала в организации в виде дерева целей и задач, проанализированы результаты проведенного исследования мотивации и стимулирования сотрудников отдела продаж компании по торговле загородной недвижимостью ООО «СтройДом».

    Цель  диссертации – разработка практических рекомендаций по построению новой системы  материальной и нематериальной мотивации  в ООО «СтройДом» – достигнута. Научной новизной данной диссертации явилась разработка дерева целей и задач как структурной модели системы мотивации персонала отдела продаж в организации по торговле загородной недвижимостью. Следование этой модели поможет руководителю построить грамотную и эффективную систему материальной и нематериальной мотивации в организации.  
 
 
 
 

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 

1. Бессонова Виктория. Что за метод такой –  «Дерево целей»? // http://shkolazhizni.ru/archive/0/n-12838/
2. Вертоградов В.А. Управление продажами. 2-е изд. / В. Вертоградов. — СПб.: Питер, 2005. — 240 с: ил. — (Серия «Маркетинг для профессионалов»).
3. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика. 4-е изд. – М.: Альпина Паблишерз, 2010. – 148 с.
4. Винокурова Е. Социальные пакеты как новая ступень развития российских компаний // http://old.executive.ru/publications/aspects/hr/newfolder4674/article_4144/
5. Власова Е., Копачевская Т. Система мотивации – как привлечь и удержать // Журнал «Управление компанией», №8(234), 2010.
6. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности : Учеб.пособие. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 378 с.
7. Закон от 03 Июля 1991 г. N 1531-1 "О приватизации государственных и муниципальных предприятий в РСФСР" // http://www.mnogozakonov.ru/catalog/date/1991/7/3/153/
8. Мишурова И.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. – Изд. 3-е, испр. и доп. – Ростов н/Д.: Издательский центр «МарТ»; Феникс, 2010. – 271 с.
9. Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие /Под ред. Е.Б. Моргунова (Серия "Библиотека журнала "Управление персоналом"). - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2001. – 464 с.
10. Мотивация трудовой деятельности: Учеб.пособие / Под ред. проф. В.П. Пугачева. – М.: Гардарики, 2008. – 413 с.
11. Одегов Ю. Г., Руденко Г. Г., Апенько С. Н., Мерко А. И. Мотивация персонала: Учебное пособие. Практические задания (практикум). – М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2010. – 640 с.
12. Опарина Н.Н. Авторский курс. Современные персонал-технологии. – Москва, 2003
13. Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. 5-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2007 — 495 с. — (Б-ка словарей "ИНФРА-М")
14. Результаты исследования методов мотивации // Управление персоналом. – 2002. – № 1.
15. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. М.: Дело, 2000. - 275 с.
16. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 4-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 717 с.
17. Успенская Е. А. Стратегия эффективной мотивации // http://www.kadrovik.ru/modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=3517
18. Фридман Джек, Ордуэй Николас. Анализ и оценка приносящей доход недвижимости. – М.: Дело, 2007.
19. Хендерсон Р. Компенсационный менеджмент. 8-е изд. / пер. с англ. Под ред. Горелова Н.А. – СПб.: Питер, 2004
20. Шадрин В. Интервью с директором по персоналу и развитию агенства недвижимости «Бест-недвижимость» Ирэн Доброхотовой // http://www.chelt.ru/2001/6/dobroxotova_6.html
21. Шаховой В. А., Шапиро С. А. Мотивация трудовой деятельности: Учебно-методическое пособие. 2-е изд., доп. и перераб. – М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2006. – 332 с.