Американский и японский методы управления персоналом

Оглавление

 

Задание 1. Американский и японский методы управления персоналом.……..3

Задание 2. Факторы, стимулирующие эффективное трудовое поведение…..12

Список литературы.……………………………………………………………...22

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

15. Американский и японский методы  управления персоналом

 

За всю историю существования  менеджмента многие зарубежные страны накопили значительные сведения в области  теории и практики управления в промышленности, сельском хозяйстве, торговле и другие с учетом своих специфических  особенностей. К сожалению, наша отечественная  наука управления развивалась самостоятельно и обособленно, часто игнорируя  зарубежный опыт искусства управления. В течение многих десятилетий  в нашей стране господствовала административно-командная  система управления, направлявшая в  основном свои усилия на критику зарубежного  опыта управления. Однако, опыт ведения  бизнеса и осуществления менеджмента  богат, зачастую неоднозначен и весьма полезен для изучения тем, кто  вступил на стезю менеджмента.

Создание собственной модели менеджмента  требует, с одной стороны, изучения всего ценного, что содержится в  зарубежной теории и практике (но не бездумного его перенесения на отечественную  почву), а с другой — использования  его лучших достижений в своей  деятельности.

Во всем многообразии теорий и явлений  живой практики американский менеджмент был и остается наиболее мощной «управленческой  цивилизацией». 
Американский менеджмент позволил США занять лидирующее положение среди стран западного мира и Японии. Кроме того, надо иметь в виду, что именно в 
США впервые сформировалась наука и практика менеджмента. Его ведущее значение в мире сегодня неоспоримо, а влияние на развитие теории, практики наиболее велико. Тем не менее, нет нужды слепо следовать выводам американских теоретиков и рекомендациям их практиков, но знать их идеи, безусловно, необходимо.

Мировой опыт формирования моделей  менеджмента свидетельствует о  том, что механическое перенесение  моделей управления из одной социокулыпурной среды в другую практически невозможно.

Анализ японского управления персоналом представляет особый интерес по следующим  причинам. Во-первых, это та область  менеджмента, где наиболее разительно проявляются отличия японского  стиля от достаточно хорошо изученного и широко распространенного в  развитых капиталистических странах  западного (американского) стиля. Исходные предпосылки кадровой политики, как  и конкретные методы ее проведения на японских предприятиях, значительно отличаются от американских. Во-вторых, результаты, полученные на японских предприятиях (например, темпы роста производительности труда), свидетельствуют о том, что используемые там методы управления персоналом достаточно эффективны. Именно эффективность привлекает все большее внимание зарубежных исследователей, которые, изучая японские методы управления персоналом, рассматривают возможность их использования в своих странах.

При создании собственной модели менеджмента  необходимо учитывать влияние таких  факторов, как тип собственности, форма государственного устройства и зрелость сложившихся рыночных отношений.

 

 СРАВНИТЕЛЬНЫЙ  АНАЛИЗ ЯПОНСКОГО И АМЕРИКАНСКОГО  МЕНЕДЖМЕНТА

 

Для  более  глубокого  понимания   сущности   японского   стиля   управления

представляется  целесообразным рассмотреть главные  различия в  самом  подходе

к  формированию  системы  управления  производственной  организацией   и   к осуществлению  управленческой деятельности в американской и  японской школах менеджмента. Наиболее существенны различия в следующих аспектах:

1.  Кадровая  политика

      Кадровая политика в фирмах  США обычно  строится  на  более   или  менее одинаковых принципах  по следующим направлениям.

      Американские фирмы, использующие  традиционные принципы  отбора  кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют   специализированным  знаниям и  профессиональным навыкам. Общими  критериями по  подбору  кадров  являются:  образование,  практический  опыт работы, психологическая совместимость,  умение работать в коллективе.

Руководящие кадры в фирме назначаются.

      В американских  фирмах  делается  ориентация  на  узкую  специализацию  менеджеров, так же как и инженеров  и ученых. Американские  специалисты,  как правило, профессиональны  в узкой области знаний и  поэтому продвижение их  по  иерархии управления  происходит  только  по  вертикали,  что   означает,  что финансист будет  делать карьеру  только  в   этой  области.  Это  ограничивает  возможности продвижения по уровням  управления, что  обусловливает   текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы  в другую.

      В американских фирмах при  приеме  на  работу  потенциальные   кандидаты проходят тестирование  для  выявления  профессиональной  подготовки.  Обычно каждая фирма  разрабатывает свои критерии  отбора и порядок найма   работников. После приема на работу  проводится  процедура  введения  в  должность,  когда работника  знакомят  с  его  обязанностями   в  соответствии  с  инструкциями, ограниченными его узкой специализацией, и не знакомят с деятельностью  фирмы в целом и ее организационной культурой.

      В японских фирмах придерживаются  мнения, что руководитель должен  быть специалистом, способным работать  на любом участке фирмы, а  не  по  отдельным ее функциям. Поэтому при  повышении   квалификации  руководитель  отдела  или подразделения выбирает для  освоения новую сферу деятельности, в  которой  он раньше  не работал.

      Японские фирмы в качестве  критериев применяют:  совмещение  профессий, способность работать  в  коллективе,  понимание   значения  своего  труда  для  общего дела, умение  решать  производственные  проблемы,  увязывать  решение  различных задач, писать грамотные  записки и умение чертить графики.

       Обычно  потенциальные  кандидаты   проходят  предварительную   проверку  способности работать в полуавтономных  коллективах.

      В  большинстве  американских  фирм  прием   на   работу   предполагает

прохождение следующих этапов: знакомство работника  с описанием  предлагаемых рабочих  функций, прав и ответственности, которые  он будет иметь.  Если конкретная работа, на которую принимается работник, не  включена  в  годовой план, то необходимо ее обоснование, в соответствии  с  которым  предлагаемая должность  должна быть квалифицирована отделом  кадров с целью ее включения  в  существующую систему оплаты труда. Подбор кадров начинается после того,  как предложения по новой должности  утверждены высшим руководством. Отдел  кадров помогает  руководителю  подразделения,  где  объявлена  вакансия,  подобрать  кандидатуры   работников.   Обычно   он   подготавливает   короткий   список кандидатов, которые  подходят по своей квалификации  к  данной  должности.  В некоторых  фирмах  обязательным  считается  включение  в  список  кандидатов работников других подразделений своей  фирмы.  Набор  кандидатов  со  стороны осуществляется  через  рекламу,  личные  связи,  профессиональные  фирмы  по найму, имеющие электронные  базы  данных.  Кандидаты,  включенные  в  список, обычно проходят через  серию интервью со своими будущими  руководителями  (на два-три  уровня  вверх),  коллегами  и  при  необходимости  с  подчиненными. Результаты интервью обобщаются и дополняются  рекомендациями.  Окончательный выбор делает непосредственный руководитель.

      В американских фирмах увольнение  персонала, включая менеджеров, всегда  сопровождается длительной серией  оценочных  и  воспитательных  приемов,  за исключением  экстремальных   ситуаций  (воровство,  мошенничество,  очевидное нарушение порядка). Оценка  работы каждого работника проводится  один или  два раза в год.  Результаты  проведенной  оценки  обсуждаются  работником  и   его начальником  и  подписываются   обеими  сторонами.  Они   содержат   перечень недостатков в работе  и  путей  их  ликвидации,  а  в  случае  необходимости  предупреждение об  увольнении  или  о  том,  что  дальнейшее  пребывание  на должности зависит  от улучшения работы.

      Окончательное решение об увольнении  работника  принимает  руководитель  на  два-три  уровня  выше  непосредственного  начальника.  Если  увольняемый является   членом   профсоюза,   то   причины   увольнения   обсуждаются   с представителями профсоюза в соответствии с трудовым соглашением. Работник  в любом случае может обжаловать решение об увольнении на более высоком уровне руководства или через суд. В некоторых фирмах имеются комиссии  по  трудовым спорам, которые разбирают жалобы работников в связи с увольнением. В состав таких комиссий входят как представители администрации, так и рабочие.

      В Японии существует своя специфика  в управлении персоналом, о   которой подробно говорилось  в  первой  главе.  С  учетом  всего  вышесказанного  об особенностях  управления  персонала  в   Японии  можно   выделить   следующие основные принципы  японского типа управления:

переплетение  интересов и сфер жизнедеятельности  фирм и  работников:  высокая зависимость  работника  от  своей  фирмы,  предоставление  ему  значительных специальных гарантий и благ  в  обмен  на  преданность фирме  и  готовность защищать ее интересы;

приоритет коллективного  начала перед индивидуализмом,  поощрение  кооперациилюдей внутри  фирмы,  в рамках  разного рода  небольших групп,  атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов;

 

2. Оплата  и стимулирование труда

В США система  оплаты труда предусматривает следующее:

рабочие  получают  повременную  оплату,  что  связано  с   высоким   уровнеммеханизации труда, где выработка от рабочего практически не зависит;

минимальная оплата труда (как и почасовые  ставки) регулируется законом;

при определении  среднего уровня оплаты  фирмы  следят,  чтобы  она  не  быланиже, чем у других фирм в данном географическом районе;

абсолютные  размеры заработка зависят от квалификации работника  и  стоимости проживания в данной местности;

повышение заработка  обычно производится ежегодно для  всех  работников,  чья работа оценивается положительно. Аттестация работников проводится  ежегодно. Оценку  работы  делает  руководитель  на  основе  сведений,   представляемых непосредственным начальником;

размеры  заработков  инженерно-технических  работников  и   руководства   не оглашаются. Они устанавливаются на основе индивидуального  соглашения  между администрацией и соответствующим работником;

премии выплачиваются  обычно  только  высшему  руководству  фирмы.  Поощрение осуществляется путем материального стимулирования и продвижения по  ступеням иерархии.  Продвижение  по  службе  непосредственно  связано  с   повышением квалификации через систему обучения. В  большинстве   американских   фирм   системы   оплаты   труда   отличаются негибкостью,  не  обладают  достаточным  мотивационным  эффектом   и   слабо стимулируют повышение производительности труда.

Система оплаты труда  в  США  построена  таким  образом,  что  фиксированная зарплата может только расти и практически никогда не уменьшается.

Основные  виды дополнительной оплаты труда в  США:

премии управленческому  персоналу;

компенсационные выплаты при выходе в отставку;

специальные премии менеджерам вне зависимости  от их успехов;

при неизменной  величине  базового  оклада  премии,  зависящие  от  величины прибыли;

доплаты за повышение квалификации и стаж работы;

оплата без  почасовых ставок;

продажа работникам акций компаний и др.

Премии  руководства  фирмы  зависят  от  того,  как  измеряются   финансовые результаты  деятельности  фирмы.   Обычно   это   достижение   краткосрочных (квартальных или годовых)  результатов,  не  учитывающих всех   факторов, влияющих на эффективность деятельности компании.

Успех  руководителя   обычно   оценивается   с   точки   зрения   финансовых

результатов, а не результатов производственной деятельности.

По некоторым  оценкам, в  30%  американских  корпораций,  входящих  в  первую тысячу крупнейших фирм США,  установлены  специальные  привилегии  в  оплате труда работников высшего уровня управления.

Считается, что высший управленческий персонал в США имеет значительно  более высокие доходы, чем в  других  странах,  по  отношению  к  работникам.  Если соотношение  между  заработной  платой  президента  и   неквалифицированного рабочего в США составляет 20:1 (в автомобильной промышленности 36:1),  то  в Японии - 8:1.

Гибкие системы  оплаты труда основаны на участии  работников в прибылях  фирмы или в распределении доходов.

В США используются различные программы  участия  работников  в  прибылях,  в частности, для образования пенсионных фондов; оплаты труда  менеджеров;  для разовых премиальных выплат по  итогам  года,  величина  которых  зависит  от объема полученной фирмой прибыли.

Система распределения  доходов предполагает создание определенного  механизма распределения  дополнительных  доходов,  получаемых   в   результате   роста производительности труда в том подразделении,  где  работник  трудится.  При этой  системе  премиальные  выплаты  зависят  от  производительности  труда, качества   продукции,   экономии   материалов,   удовлетворения   требований потребителей, надежности работы.

Премиальные выплаты получает каждый  работник,  но  их  уровень  зависит  от результатов деятельности конкретного подразделения, в  котором  он  работает (завод, производственное  отделение,  цех).  При такой системе существует тесная взаимосвязь между результатами работы и величиной  премии  у  каждого работника. Это не просто новая  система  оплаты  труда,  а  новый подход к повышению эффективности работы  каждого  работника,     повышению производительности  труда,  качества продукции   и сокращению   издержек производства.