Ситуационный анализ предприятия

1.2.5 Кейс-метод

Пошаговый разбор ситуаций (кейс-метод) — эффектив­ный способ анализа управленческих ситуаций . В этом случае пред­лагаемые ситуации должны быть близки к проблемам, с которыми ме­неджерам приходится сталкиваться в жизни. Навыки, полученные в результате анализа, могут пригодиться в дальнейшей практической де­ятельности.

Анализ состоит из четырех шагов:

1) индивидуальная подготовка анализа;

2) неформальное обсуждение отдельными группами;

3) обсуждение в аудитории;

4) обобщение результатов обучения в конце занятия.
Основные рекомендации при анализе кейса:

■    прочитайте изложение ситуации быстро, практически просмот­
рите ее, попытайтесь ответить на вопрос: «О чем идет речь и ка­
кая информация требует анализа?»;

■    прочитайте изложение ситуации очень внимательно и по ходу
чтения выделите ключевые моменты;

■    сформулируйте основные, по вашему мнению, проблемы, кото­
рые должен решить менеджер;

■    прочитайте еще раз, выделяя необходимую информацию по каж­
дой проблеме;

■    продумайте набор рекомендаций, которые подкреплялись бы ана­
лизом данных, представленных в ситуации.

Общая схема анализа ситуаций:

1) краткое изложение событий — краткий пересказ ситуации (в пись­
менной форме), который помог бы человеку, не знакомому с самой си­
туацией, понять суть происходящего;

2) проблема — краткая формулировка проблемы (задачи), стоящей в
данный момент перед руководством компании или отдельным менед­
жером. Формулировка должна иметь вид законченного предложения,
содержащего подлежащее и сказуемое. Как правило, это фраза типа:
«Кто-либо должен что-либо сделать»;

3)  характеристика действующих лиц — характеристика участников
(описание их достоинств и недостатков) с использованием информа­
ции, почерпнутой из описания ситуации;

4)  хронология событий — изложение происшедших событий так,
что наиболее поздние по времени события находятся в начале хроноло­
гии, а наиболее ранние — в конце;

5)  конфликт — ответ на вопрос, обострения какого рода противоре­
чий послужили причиной конфликтной ситуации. Отдельное внима­
ние следует уделить глобальной ситуации на предприятии, которая
скрывается за небольшим, локальным конфликтом;

6)  варианты решения проблемы — оценка всех возможных вариан­
тов решения проблемы, определение достоинств и недостатков каждо­
го из предложенных вариантов;

7)  рекомендации — более подробное, чем на шестом этапе, рассмот­
рение и обоснование целесообразности выбранного варианта действий;

8)  план по осуществлению выбранного варианта действий — изло­
жение сути шагов, которые необходимо предпринять, чтобы успешно
разрешить проблему.

Результатами обсуждения должны служить ответы на следующие воп­росы:

■     кто в данной ситуации действующее лицо;

■     каковы его (ее) цели (скрытые, явные);

■     какие решения (скрытые или явные) я должен принять;

■     каковы проблемы, с которыми я сталкиваюсь;

■     какие возможности у меня есть и на какой риск я иду, будучи на
месте главного действующего лица;

■     какими данными для принятия решения я обладаю;

■              какие альтернативные подходы к решению проблемы имеются?

40

2. Методика проведения ситуационного анализа

2.1. Этапы ситуационного анализа

Проведение ситуационного анализа, как правило, эффективно только тогда, когда он осуществляется профессионально, с использованием современных технологий и специально  разработанных методов.

Ситуационный анализ позволяет, исходя из более глубокого понимания ситуации и динамики ее развития, вырабатывать и принимать более обоснованные управленческие решения, а также предвидеть возможное возникновение кризисных ситуаций и принимать своевременные меры по их предотвращению.

Особенно актуальным является проведение ситуационного анализа при решении сложных комплексных проблем, а также проблем, представляющих для организации особую важность.

Следуя современному пониманию задач и возможностей ситуационного анализа, приведем описание его основных эта­пов, образующих единую технологию. При этом будем придер­живаться следующей терминологии.

Ситуация — это сочетание внутренних и внешних факто­ров, обстоятельств, условий, активных и пассивных действую­щих сил, требующее принятия соответствующих стратегиче­ских и важных тактических решений, определяющих деятель­ность организации, а также обеспечивающих предупреждение кризисных явлений.

Предполагается, что ситуация развивается в соответствии с определенными закономерностями ("правилами игры") под действием тех или иных внутренних механизмов и событий, происходящих вне организации.

Эталонная ситуация — типичная, характерная для данного направления ситуация, уже возникавшая ранее, по которой есть информация о принимавшихся решениях, действиях и ре­зультатах этих действий.

Банк ситуаций — это систематизированная информация о ситуациях, хранящаяся, как правило, на машинном носителе, снабженная специальным инструментарием для эффективного хранения, поиска и актуализации (обновления) данных.

Экспертная комиссия — группа высококвалифицированных специалистов, сформированная для проведения экспертизы (в частности, "мозговой атаки") в процессе ситуационного ана­лиза.

Аналитик — специалист, обладающий как необходимыми профессиональными знаниями и опытом анализа ситуаций данного направления, так и опытом сопровождения ситуаци­онного анализа, подготовки аналитических отчетов и заключе­ний.

ЛПР — лицо либо орган, принимающие решения в анали­зируемой ситуации.

Индекс — обобщенный показатель, рассчитываемый с по­мощью оценочной системы и характеризующий состояние си­туации.

Приведем описание основных этапов ситуационного ана­лиза.

Этап 1. Подготовка к ситуационному анализу

Подготовку к проведению ситуационного анализа целесо­образно начинать с четкого определения ситуации принятия решения. Как известно, во многих случаях правильно постав­ленная задача - это половина успеха. А успех в нашем слу­чае — это прежде всего верно понятая ситуация и эффектив­ное управленческое решение.

Необходимо, чтобы все специалисты, приглашенные к уча­стию в проведении ситуационного анализа, однозначно и оди­наково понимали цели проводимого анализа и стоящие перед ними задачи.

Проведению ситуационного анализа может предшествовать подготовка необходимого информационного обеспечения, по­зволяющего лучше представлять ситуацию, ее сильные и сла­бые стороны, основные факторы, определяющие ее развитие.

Иногда представляется целесообразной подготовка специ­альных аналитических отчетов для специалистов, участвующих в проведении ситуационного анализа, членов экспертной ко­миссии, сформированной для оценки ситуации и выработки альтернативных вариантов управленческих воздействий.

Современные технологии проведения ситуационного ана­лиза, которые должны обеспечить достаточно полный и глубо­кий анализ ситуации и выработку обоснованных управленче­ских решений, требуют соответствующего методического, ор­ганизационного, информационного, компьютерного сопрово­ждения.

Чтобы обеспечить проведение ситуационного анализа в со­ответствии с современными технологиями, необходимо нали­чие рабочей группы, которая должна обеспечить организаци­онное сопровождение процедур ситуационного анализа, его техническую сторону.

Обеспечение методического, информационного и содержа­тельной части компьютерного сопровождения лежит на анали­тической группе, в состав которой должны входить как техно­логи по организации и проведению ситуационного анализа, так и аналитики — специалисты, профессионально работаю­щие в той области, которой принадлежит объект ситуационно­го анализа.

Одной из основных задач аналитической группы является четкое определение и постановка задачи ситуационного ана­лиза для специалистов, приглашенных к участию в его прове­дении. Должны быть четко сформулированы цели анализа си­туации, цели подготовки альтернативных вариантов и выра­ботки рекомендаций для принятия стратегических и тактиче­ских управленческих решений ЛПР.

Определение целей и постановка задачи ситуационного анализа осуществляются аналитической группой в процессе совместной работы с ЛПР.

На этапе подготовки к проведению ситуационного анализа аналитической группой определяются профильные специали­зации экспертов 1-го уровня, необходимые для оценки ситуа­ции по тем направлениям ситуационного анализа, которые определены при установлении целей проводимого анализа.

Определяются также требования, предъявляемые к экспер­там 2-го уровня.

На подготовительном этапе осуществляется подбор экспер­тов 1-го и 2-го уровней — формирование экспертных комис­сий для проведения ситуационного анализа с учетом их про­фессиональной подготовки.

Одной из основных задач этого этапа является также под­готовка информации о ситуации, внутренних и внешних фак­торах, смежных проблемах и т. д., влияющих на ее развитие.

Целесообразной является подготовка содержательного опи­сания ситуации, в том числе с помощью ключевых слов, что может оказаться полезным при формировании информацион­ных потоков в процессе проведения ситуационного анализа.

Этап 2. Анализ информации

Анализ поступившей информации о ситуации принятия ре­шения начинается с поиска возможных аналогов. Информа­ция об аналогах представлена в виде некоторого числа (как правило, нескольких) эталонных ситуаций. Эталонная ситуа­ция характерна тем, что о ней достаточно много известно, в частности то, какие решения принимались, каковы результаты принятых решений и какие решения приводят к цели.

Если возникшая ситуация является одной из эталонных, то известно, как в ней надо действовать. Поэтому подготовка и принятие решения в такой ситуации, как выработка соответ­ствующих рекомендаций, особого труда не вызывают. Инфор­мация об аналогичной эталонной ситуации передается экс­пертной комиссии для подготовки окончательного заключе­ния.

Если возникшая ситуация такова, что кажется близкой к одной из эталонных ситуаций, то необходимо оценить, на­сколько существенны имеющиеся различия.

Иногда различия в ситуации, на первый взгляд не очень су­щественные, могут приводить при одних и тех же действиях к противоположным результатам. И в этом случае информация о соответствующей эталонной ситуации передается эксперт­ной комиссии для выработки окончательного заключения. При этом обязательно указываются установленные аналитиче­ской группой различия.

В банке ситуаций наряду с эталонными может также хра­ниться информация о других ситуациях, которые случались ранее.

Если возникшая ситуация такова, что близких эталонных ситуаций нет, то вся имеющаяся информация о ситуации вме­сте с информацией об имевших место ранее аналогичных (не эталонных) ситуациях передается аналитической группой экс­пертной комиссии.

При достаточно большом объеме информации о ситуации на этом этапе нередко оказывается целесообразным проведе­ние предварительной экспертизы по отбраковке недостаточно содержательной или недостоверной информации.

Целесообразными в этом случае могут также оказаться оценка степени дублирования информации и классификация поступившей информации.

На основании проведенного анализа формируется пакет информации о ситуации, необходимой для ситуационного анализа.

Этап анализа информации может завершаться подготовкой аналитического обзора информации о ситуации для участни­ков коллективной экспертизы по выработке стратегических и тактических решений, включающего сведения о:

       принимавшихся ранее стратегических и тактических реше­ниях в анализируемой ситуации и аналогичных ей;

       механизмах их выполнения;

       контроле за исполнением решений;

       сопровождении хода их реализации;

       результатах оценки эффективности принятых решений;

       результатах оценки эффективности их выполнения.

Эта информация должна учитываться на всех этапах выра­ботки стратегических и тактических решений или подготовки рекомендаций.

Этап 3. Анализ ситуации

Если ситуация не относится к числу эталонных, то одной из центральных задач этого этапа является выявление основ­ных факторов, определяющих развитие ситуации. Наиболее распространенный путь решения этой задачи — использова­ние метода экспертных оценок, т. е. работа экспертной комис­сии. Для решения этой задачи может быть использован, в ча­стности, метод "мозговой атаки", как один из наиболее эффе­ктивных способов работы экспертной комиссии при установ­лении основных факторов, определяющих развитие ситуации.

Для установления основных факторов, определяющих раз­витие ситуации, могут быть использованы и другие методы, обсужденные нами ранее.

После того как факторы установлены, определяется их срав­нительная значимость, т. е. степень их влияния на развитие си­туации.

Может быть предусмотрено формирование индексов — спе­циальных оценочных систем, предназначенных для оценки со­стояния ситуации с точки зрения ЛПР и стратегических целей развития ситуации.