Контрольная работа по "Экономике"

   Внутри  каждой из стадий конфликт может развиваться  как в конструктивном, так и  в деструктивном направлении. При  рациональном поведении руководителя и участников столкновения конфликт, проходя все этапы своего развития, может оставаться конструктивным, и негативные последствия будут сглажены.

   Управленческие  воздействия по урегулированию процесса конфликта возможны на любой из стадий. Выбор времени и способа вмешательства  руководителя в этот процесс зависит  от многих факторов:

• причины конфликта; .
• субъектов конфликта и их личностных психологических качеств;
• прогнозируемых последствий конфликта;
• умения и желания руководителя налаживать социальное взаимодействие и др.

     Однако  установлено, что если менеджер вмешивается  в конфликт на начальной стадии его  развития, то вероятность его разрешения достигает 90%, а на стадии кризиса  в отношениях — только 5%.

     Разрешением конфликта в полном смысле является устранение проблемы, породившей конфликтную  ситуацию, и восстановление нормальных отношений между людьми. 

2.3. Антикризисное управление конфликтами. 

     В теории и практике управления конфликтами  в производственных ситуациях известны две стратегии:

• предупреждение конфликтов;
• разрешение конфликтов.

   Стратегия предупреждения конфликтов имеет своей  целью создание таких производственных условий и психологической атмосферы  в коллективе, при которой возможности  возникновения конфликтов сведены  к минимуму. 
Реализация этой стратегии заключается в проведении разнообразных организационных и разъяснительных мероприятий, направленных на улучшение условий труда, создание рациональной информационной системы и структуры управления организацией, разработку обоснованных систем вознаграждения за результативный труд, обеспечение строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций и т. п.

   Стратегия разрешения конфликтов имеет целью  прекращение противоборства сторон и поиск приемлемого решения  проблем. Реализация этой стратегии  предполагает действия руководителя по анализу реальных конфликтов и определению  методов их разрешения.

   Различают организационно-структурные, административные и межличностные методы управления конфликтом.

   Организационно-структурные  методы связаны с проведением  изменений в структуре организации. К ним относятся:

• четкое формулирование и разъяснение работникам их задач, прав, полномочий и ответственности. Это эффективный метод, предотвращающий возможные столкновения и помогающий «навести порядок», если конфликт уже получил свое развитие;
• использование координирующих механизмов. Это установление иерархии полномочий, в сложных организациях — введение в структуру управления специализированных интеграционных служб, задачей которых служит увязка целей различных подразделений (межфункциональных групп, целевых групп, межотдельческих совещаний и др.).
• установление общеорганизационных целей, формирование общих ценностей. Это объединяет работников организации, создает сплоченный коллектив и вероятность развития конфликтов значительно уменьшается.

   Повышению сплоченности коллектива и его «сработанности»  способствует информированность всех сотрудников о стратегии, политике и перспективах развития организации и ее подразделений.

   Административные  методы управления конфликтом предполагают директивное вмешательство в  его процесс. Например, для разъединения конфликтующих подразделений организации  применяются 
административные меры, их разведение по ресурсам (целям, средствам). К этой группе методов относится решение конфликта на основе приказа руководителя или решения суда.

   К межличностным методам управления конфликтом относятся:

• уклонение, «уход от конфликта», подразумевающее, что человек старается быть нейтральным, находится в стороне от конфликта, чтобы не подвергаться стрессу.

В этом случае конфликт продолжает развиваться, а у оппонентов усиливается чувство  раздражения, поскольку их несогласие с положением вещей игнорируется.;

• противоборство, конкуренция — это попытка заставить принять свою точку зрения любой ценой, не учитывать мнение других участников конфликта;
• приспособление на деле означает подавление или сглаживание конфликта. В этом случае руководитель отказывается признать наличие конфликта и любой ценой пытается поддерживать хорошие отношения в коллективе.
• разрешение конфликта через компромисс означает такое поведение, когда умеренно учитываются интересы каждой из сторон, т. е. для каждой из сторон принимаемое решение будет непроигрышным. 
  Способность к компромиссу — это ценное качество, которое сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт. Но если компромисс возникает слишком быстро и просто, это может повлиять на качество принимаемого решения, ибо в этом случае скорее всего проблема детально не прорабатывается.

3. Финансовый менеджмент неплатежеспособного предприятия. 

3.1. Функционирование финансовой службы неплатежеспособного предприятия. 

          В условиях применения к неплатежеспособному  предприятию главным является  изменение содержания финансовой деятельности, однако немаловажное значение имеет и рациональная организация финансовой службы. Принципами построения такой модели финансовой службы являются:

• выделение наиболее существенных участков финансовой работы;
• совмещение в одном участке родственных направлений финансовой деятельности;
• обеспечение прямого выхода на руководителя финансовой службы.

 Поскольку  в условиях кризисного состояния  предприятия автоматически возникает  вопрос о сокращении персонала,  в первую очередь непроизводственного, наиболее важным аспектом применительно к финансовому сектору становится создание малочисленного и эффективного подразделения, ориентированного на решение актуальных задач современными методами управления.

     Рационально построенная финансовая  служба предприятия в условиях  его кризиса должна отвечать  следующим первоочередным требованиям:

     1. Максимально эффективное управление долгами с целью улучшения структуры баланса предприятия.

     2. Формирование бездефицитных финансовых  планов по текущей деятельности, согласованных с планами производства  и реализации продукции, продажи  части имущества, доходов и  расходов по внереализационным  операциям.

     3. Нахождение наиболее дешевых  внешних источников финансирования  при максимальном использовании  гарантий, поручительств, залогов.

     4. Управление оборотным капиталом, направленное на выполнение производственных задач при минимальных размерах текущих запасов и затрат и их наивысшей в данных условиях оборачиваемости.

     5. Управление основным капиталом, направленное на максимальное сокращение действующих основных фондов, участвующих в выполнении производственной программы, их консервация, реализация и ликвидация.

     6. Обоснованная дивидендная политика, сочетающая, с одной стороны, резервирование и рефинансирование прибыли с целью поддержания производства и, с другой — выплату максимально возможных дивидендов для расчетов с акционерами из числа бывших кредиторов и для укрепления доверия к предприятию, переживающему кризис.

     7. Организация действенного финансового контроля в контакте с внутренним аудитором; работа с внешними аудиторскими фирмами и государственными органами, осуществляющими финансовый контроль по соответствующим направлениям; подготовка, принятие и исполнения решений по результатам внутренних и внешних проверок.

          Предлагается следующая модель  рациональной структуры финансовой  службы предприятия, находящегося  в предбанкротном состоянии или  в стадии реабилитационных процедур.

Специалист  по управленческому учету анализирует  экономическую ситуацию на предприятии  и представляет ее руководству. В  его задачи входит подготовка реальных выводов и обоснованных предложений  относительно эффективности производства и определяющих ее факторов: объемов производства, соответствующих точке безубыточности и маржинального дохода, объема затрат, обеспечивающих получение запланированной прибыли.

          Основная задача специалиста  по финансовому учету состоит  в обеспечении руководства достоверной информацией о состоянии финансов. Он определяет оптимальное соотношения между переменными, условно-постоянными и постоянными затратами; оптимальные размеры запасов и партий заказа; оптимальные суммы списания запасов на себестоимость производства; оптимальные способы начисления износа основных средств. Специалист по финансовому учету осуществляет начисление и перечисление всех денежных платежей, организует ведение текущего синтетического и аналитического бухгалтерского учета.

          Кассир-казначей осуществляет прием,  хранение и выдачу наличных денег. Он ведет кассовую документацию, обеспечивает соответствие находящихся в кассе наличных денег установленным лимитам.

          Специалист по кредитным операциям  обеспечивает привлечение временно  недостающих предприятию средств  на краткосрочные и долгосрочные  цели. Ему может быть поручено  управление дебиторской и кредиторской  задолженностью на основе данных финансового учета об их движении.

          Специалист по операциям с  ценными бумагами играет ключевую роль в перестройке концепции управления на неплатежеспособном предприятии. Именно он должен обеспечить управление собственностью, выраженной капиталом.

          Финансовый управляющий - главный  бухгалтер на основе информации, полученной от подчиненных ему  специалистов, представляет вышестоящему  руководителю проект финансового  плана на год и корректировок,  вносимых в него в оперативном  порядке, предложения по учетной  и налоговой политике, проекты  кредитных договоров и документов по операциям с ценными бумагами. Он самостоятельно принимает решения по оперативному управлению текущими активами, затратами, текущими платежами, проводит переговоры и принимает решения по вопросам уплаты налогов, платежей в государственные внебюджетные фонды, оплаты счетов поставщиков и подрядчиков, погашения ранее полученных ссуд и уплаты процентов по ни.

          Деятельность финансовой службы  должна строиться на принципах внутрихозяйственного расчета. Должна быть утверждена система оценки деятельности финансовой службы и поставлены размеры  оплаты труда соответствующих работников в зависимость от этой  оценки. Наряду с критериями поощрения работников финансовой службы требуется ввести и понижающие критерии, на основе которых осуществляется депремирование, а по отдельным событиям применяются меры возмещения причиненного ущерба (убытка). Такие меры, не выходя за рамки законов о труде, должны быть весьма жесткими. В противном случае не будет достигнута ответственность за предлагаемые решения, за выполнение служебных обязанностей. В условиях кризисного менеджмента этот пункт является едва ли не центральным. 

3.2. Управление текущими денежными потоками в период финансового оздоровления предприятия. 

         Главная задача бюджета денежных  поступлений и выплат - проверить  синхронность поступления и расходования денежных средств, обеспеченность денежными средствами текущей деятельности и развития предприятия. При расчете бюджета денежных поступлений и выплат определяющим фактором является время фактических поступлений и платежей денежных средств, а не время исполнения хозяйственных операций. Объем денежных средств изменяется только тогда, когда предприятие фактически получает платеж или производит выплату. Бюджет денежных поступлений и выплат строится на основе следующих прогнозных оценок:

• объема продаж по предоплате;
• объема продаж и поступления средств "день в день";
• объема продаж в кредит;
• уровня инкассации дебиторской задолженности;
• кредитной политики поставщиков;
• схем выплат заработной платы сотрудникам;
• объема продаж активов, ценных бумаг;
• платежей в счет увеличения собственного капитала;
• дохода от инвестиций;
• объема привлечения банковских ссуд и др.

          Бюджет денежных поступлений  и выплат так же, как и отчет  о движении денежных средств, должен составляться отдельно по текущей (операционной), инвестиционной и финансовой деятельности.

          Следует отметить, что за рубежом  предприниматели относятся к  планированию денежных потоков намного серьезнее, чем это принято у нас в России. В зарубежной практике отсутствие реальных денежных средств для осуществления текущих платежей в подавляющем большинстве случаев приводит к банкротству, а в России существующий до сих пор правовой и хозяйственный механизм во многих случаях позволяет иметь крупную просроченную задолженность и не быть при этом несостоятельным. Понятно, что, если фирма является прибыльной, ее доход от реализации будет превышать затраты и в конечном счете приток денежных средств превысит их отток.