Организационная структура

Мифы используют важную информацию. Они разъясняют или скрывают парадоксы, маскируют противоречия, блокируют  дальнейший поиск объяснений, примиряют  противоборствующие силы, придают драматизм  заурядным событиям и стимулируют  эмоционально и рационально приемлемое понимание реальности.

Существуют мифы в связи  с опасной и вредной продукцией (сигареты, алкоголь, оружие). Рассказы о том, как много хорошего делают производящие ее компании для общества (поддержка спортивных состязаний, финансирование медицинских исследований, оперы, балеты и др.), позволяют их служащим избежать угрызений совести [12].

5) Легенды – это отчасти правдивые рассказы о людях или группах людей /28/. Легенды частично основываются на фактах, а частично на свободном и эмоциональном истолковании этих фактов.

Легенды позволяют создать  внутренний эксклюзивный имидж компании, определить ее лицо, воссоздать историю  возникновения и развития компании. Эти легенды рассказываются новым  работникам, и это позволяет поддерживать жизнь основных ценностей организации. В компании Nordstrom Inc. руководство способствует распространению легенды о том, что как-то один покупатель умудрился получить компенсацию за некачественную автомобильную покрышку, при том, что эта компания вовсе не выпускает автомобильные покрышки. Эта легенда лишний раз подтверждает политику компании, направленную на то, что претензии клиентов выполняются без вопросов и в компании неукоснительно соблюдается правило: «Клиент — всегда прав».

Р. Рюттингер проводит следующее разделение всех легенд по основным темам, лежащим в их основе.

Босс тоже человек. Эта  тема раскрывается в легендах, в  которых член высшего руководства  попадает в житейскую ситуацию вместе с простым работником. Если босс своим поведением преодолевает иерархическую  дистанцию (например, первый начинает разговор), то дальше он считается нормальным человеком. Немаловажен, конечно, смысл  речи босса. Если же босс держится неприступно (например, не отвечает на приветствие), то у сотрудников сохраняются  сомнения в его человеческих качествах.

Простой сотрудник становится членом высшего руководства. В легендах такого типа перечисляются критерии, от которых зависит продвижение  по службе. Подчеркивается, насколько  продвижение зависит от результатов  работы и способностей и насколько  от формального образования и  протекции.

Увольнение. Увольнение всегда является драматическим событием. О  нем можно рассказывать наиболее волнующие легенды, концентрируя внимание на причинах и обстоятельствах увольнения, что позволяет распознать стиль  работы предприятия.

Реакция шефа на ошибки. Имеются  два обычных финала: либо шеф прощает, либо нет. Однако бывает и промежуточный  вариант: за совершенную ошибку работник наказывается, но, так как его  действия привели, в конечном счете, к успеху, он одновременно поощряется.

Последствия катастрофы. Имеются  в виду какие-либо чрезвычайные обстоятельства, как вызванные внешними силами (пожар, война и т.п.), так и ошибками сотрудников (провал плана по продажам и т.п.). Как правило, такие легенды  очень красивы и героичны (например, как после второй мировой войны приходилось все создавать заново).

Легенды типа «Босс тоже человек» и «Простой сотрудник становится членом высшего руководства» отражают неравенство в статусе. В обществе, пропагандирующем равенство, иерархическая  структура предприятия ведет  к неприятному столкновению с  неравенством. Через подобные легенды  конфликт может быть разрешен; босс ведь тоже человек, а его статусу  предшествовала личная отдача.

Легенды типа «Увольнение» и «Реакция шефа на ошибки» отражают индивидуальную неуверенность, вызванную  способностью членов руководства изменять жизнь как отдельного человека, так и организации в целом. С одной стороны, чувство безопасности является обязательным условием хорошей работы многих людей. С другой стороны, организация должна сохранять право нарушать безопасность отдельного лица, если она хочет выжить в целом. Счастливый конец означает, что предприятие принимает во внимание потребность сотрудников в безопасности и старается ее удовлетворить.

В легендах типа «Последствия катастрофы» выясняется, насколько  предприятие готово к неожиданностям. Позитивные версии укрепляют веру в  то, что предприятие настолько  сильно, что справится с любыми трудностями и найдет выход из создавшегося положения.

6) Истории важны не только содержанием подразумеваемыми ценностями, но и сами по себе, как носители эффекта мультипликатора [12].

В историях рассказывается о «героях» компании, подающих пример для успешной работы.

В компании IBM из уст в  уста передавалась занимательная история  о 22-летней сотруднице-супервайзере, бросившей  вызов самому влиятельному представителю  правления – Т. Ватсону. В компании существовало правило, согласно которому сотрудникам, имеющим доступ на вход в охраняемую зону, необходимо иметь  опознавательный значок и документы, удостоверяющие их личность. Однажды  Т. Ватсон со свитой направлялся в  охраняемую зону. Супервайзером, охранявшим данную зону в этот день, была молодая женщина, о которой впоследствии ходили легенды. Выяснив, что у Ватсона и его сопровождения имеются только оранжевые значки, которые носят все сотрудники компании, а не зеленые, дающие право на вход в охраняемую зону, она не пропустила их, хотя прекрасно знала, какой репутацией и положением пользуется Т. Ватсон в компании IBM. Ватсону и группе его помощников пришлось вернуться за значками, дающими право на вход в охраняемую зону. По дороге обратно все присутствовавшие при разговоре Ватсона и молодого супервайзера сотрудники задавали себе вопрос: «Найдет ли поступок супервайзера поддержку влиятельного члена правления?» Ответ на этот вопрос был дан в сообщении, сделанном Ватсоном для всех сотрудников компании IBM: «...независимо от того, какую работу ты выполняешь и какую должность в организации занимаешь, необходимо соблюдать установленные правила и порядки...» [9].

В другой организации непременно расскажут историю о новом  сотруднике, которому шеф неожиданно поручил разработать концепцию  нового направления организационной  деятельности. Через неделю, когда  срок задания истек, молодой работник передал плод своих размышлений  в секретариат шефа. Через час  он получил свой проект обратно с  пометкой: «Отвратительно! Сделайте все  заново!». Расстроенный работник стал снова и снова перечитывать свой труд, не понимая, что так не понравилось  шефу. Однако, поразмыслив, он пришел к  выводу, что предложенную им концепцию  действительно можно значительно  улучшить. К его полному замешательству новый вариант концепции постигла та же участь: «Этот вариант еще  хуже! Вы что, не можете работать лучше!?»  Через неделю молодой человек, волнуясь, попросил секретаря передать шефу третий вариант своей концепции, снабдив  его запиской: «Может быть, подготовленная мной концепция и в этот раз  никуда не годится и я напрасно трачу ваше время, но это максимум, на что я способен». Через минуту секретарша вернулась от шефа: «Он сказал, что вот теперь он готов ознакомиться с вашей концепцией». Эта история, по-видимому, на долгие годы отпечаталась в памяти сотрудника, научив его железному правилу: никогда не представлять шефу результаты своего труда, пока они не являются пределом его возможностей и способностей [1].

7) Обычаи (традиции) – формы социальной регуляции деятельности и отношений людей, воспринятые из прошлого и передающиеся членами организации из поколения в поколение без каких бы то ни было изменений /8/.

8) Лозунги (призывы, девизы, слоганы) в краткой форме отражают основные задачи организации [5].

У центрального входа в  молочный магазин Stew Leonards находится трехтонная гранитная плита, на которой высечены следующие слова: «Правило 1. Покупатель всегда прав! Правило 2. Если покупатель не прав, смотри пункт первый».

Во всех офисах компании Microsoft висит лозунг «Думай». Microsoft интересны сотрудники, нацеленные на интеллектуальные способы решения проблем [4].

Патрик Пандо (Patrick Pando), вице-президент по продажам в странах Центральной и Восточной Европы Scala SBS реализует в своей работе принцип командной работы, постулируя ее в девизе: «Не хотите работать в команде – идите домой».

Анатолий Карачинский, президент группы компаний IBS считает, что успешный менеджер должен следовать девизу: «Сказано — сделано. И тем самым доказано» [3].

Сегодня в форме лозунга  часто формулируется ее миссия.

9) Язык. Узнавая язык, вновь пришедшие сотрудники свидетельствуют свое признание культуры и тем самым поддерживают и сохраняют ее. Организациям также свойственно разрабатывать уникальные термины, описывающие оборудование, офисы, сотрудников, поставщиков, клиентов и продукцию, т.е. все то, что имеет непосредственное отношение к сфере деятельности организации. Новичков приобщают к жаргону, существующему в организации. Общая терминология, или язык, соединяет людей в рамках единой организационной культуры [9].

10) Менталитет – образ мышления членов организации, определяемый традициями, ценностями, сознанием членов организации, имеющий огромное влияние на их повседневное поведение и отношение к своим обязанностям [5].

Субъективная организационная  культура служит основой формирования управленческой культуры, т. е. стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом [6].

Объективную организационную  культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание и его дизайн, место  расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянки  для автомобилей и сами автомобили. Все это в той или иной степени  отражает ценности, которых придерживается данная организация [6].

2.3 Типы организационной  культуры

Наиболее известная типология  управленческих культур дана С. Хонди. Каждому из типов он присвоил имя соответствующего олимпийского бога [5].

1) Культура власти, или Зевса. Это авторитарная культура. Ее существенный момент – личная власть, источником которой является обладание ресурсами. Организации, исповедующие такую культуру, имеют жесткую структуру, высокую степень централизации управления, немногочисленные правила и процедуры. Они авторитарны, подавляют инициативу работников, осуществляют жесткий контроль над всем. Успех предопределяется квалификацией руководителя и своевременностью выявления проблем. Все это позволяет быстро принимать и реализовывать решения в условиях острой конкуренции. Такая культура характерна для молодых коммерческих структур.

2) Ролевая культура, или культура Аполлона. Это бюрократическая культура, основывающаяся на системе правил и инструкций, характеризующаяся четкой специализацией, распределением ролей, прав, обязанностей, ответственности, специализацией участников, словом, всем тем, что обеспечивает административный успех. Она негибка, препятствует инновациям, затрудняет изменения. Источником власти здесь является должность, а не индивидуальные качества руководителя. Такая управленческая культура свойственна крупным корпорациям и государственным учреждениям.

3) Культура задачи, или Афины. Эта культура приспособлена к управлению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание здесь уделяется быстроте решения проблем. Она основывается на сотрудничестве, коллективной выработке идей, общих ценностях. Власть покоится здесь на компетентности, профессионализме и обладании информацией. Этой культуре присуще совмещение в одной команде носителей разных функций, разных уровней компетентности и подчинение иерархической власти процессу разработки или исполнения задания. Это – переходный тип управленческой культуры, способен перерасти в один из предыдущих. Он свойственен проектным или венчурным организациям.

4) Культура личности, или Диониса. Она связана с эмоциональным началом, основывается на творческих ценностях и объединяет людей для достижения их личных целей. Решения здесь принимаются на основе согласия, поэтому задачей власти является координация. Организации этого типа часто создаются такими специалистами, как адвокаты, архитекторы, консультанты. Часто такой тип культуры можно найти внутри большой организации, когда некоторая группа специалистов имеет сильную потребность в отстаивании своих интересов или права на особый тип отношений (например, программисты, исследователи).

Как правило, организации, где  в чистом виде можно было бы наблюдать  тот или иной из описанных ниже типов организационной культуры, встречаются достаточно редко. Чаще всего можно говорить о том, что в реальной оргкультуре все четыре типа тесно переплетены между собой, и речь лишь идет о том, какой из типов – авторитарная, бюрократическая, ориентированная на выполнение задач или на личность – преобладает. Считается, что на стадии зарождения организации в управлении ею преобладает культура власти; стадию роста характеризует ролевая культура; стадию стабильного развития – культура задачи или культура личности; в кризисе предпочтительна культура власти.

В больших организациях разные подразделения могут демонстрировать  разную культуру. (В последней главе  конкретная организация будет протестирована на соответствие определенному типу организационной культуры).

Каждый тип организационной  культуры, как правило, связан с определенной организационной структурой. Авторитарная культура реализуется через жесткую  иерархическую организационную  структуру, задающую четкую систему  подчиненности. Бюрократическая культура может выражаться в различных оргструктурах, хотя тяготеет к иерархической. Культура, ориентированная на задачу, чаще связана с матричной структурой, а культура, ориентированная на человека, как правило, вообще не соотносится с формальной оргструктурой.

Поскольку внутри организационной  культуры как целого существует целый  ряд субкультур, то выделяют культуры стратегической деятельности, свойственные не только организации в целом, но и ее подразделениям.

Стабильная культура ориентирована  на прошлые способы деятельности, концентрируется на вопросах организации  работы, избежании риска и допускает перемены лишь в кризисных ситуациях. В рамках фирмы она свойственна бухгалтерии, плановому отделу.

Реактивная культура ориентируется  на настоящее время и решение  внутренних проблем на основе опыта. Она минимизирует риск и допускает  перемены лишь при недостаточной  эффективности. Это культура производственного  отдела.