Кадровая политика в социально-культурной деятельности

Современная ситуация в  области подготовки кадров усугубляется тем, что на развитие кадрового потенциала выделяется очень немного средств, и поэтому многие из руководителей действуют методом проб и ошибок, чтобы перейти от прежней деловой культуры к новой. Стратегические же цели современной государственной политики требуют значительного реформирования её организационно-экономического механизма, в том числе эффективного расходования средств и использования государственного имущества, внедрение программно-целевых, контрактных и инвестиционных методов финансирования учреждений культуры, современных методов контроля. В сочетании с необходимостью создания сложной инфраструктуры культуры, расширением самостоятельности учреждений, необходимостью активно контактировать с коммерческим и некоммерческим секторами для выстраивания схем их участия в поддержке и развитии сферы культуры такого рода "параметры" значительно усложняют не только практику руководителя, но и процесс подготовки кадров для сегодняшних условий.

Руководящим кадрам в  сфере культуры необходимо современное образование, дающее высокую компетентность, предполагающее не только усвоение культурологических знаний, но и специальную управленческую подготовку, позволяющую держать под контролем ситуацию от разработки концептуальных вопросов культурного развития до механизмов практической реализации программ и проектов, развития организаций и инициатив в сфере культуры.

В сочетании с хорошей  информационной поддержкой, налаживанием партнерских связей такое образование  становится важнейшим ресурсом, использование которого может инициировать социокультурные изменения, столь необходимые России в новом тысячелетии.

4. Организация  кадровой политики в учреждении  культуры 

 (на примере МУК «Центральная библиотека им. Л.А.Малюгина»

г. Касимова)

Государственную кадровую политику в библиотечной сфере формируют во взаимодействии все ветви государственной власти федерального и регионального уровней, органы местного самоуправления, учреждения профессионального библиотечно-информационного образования, объединения работодателей, профсоюзы, а также Российская библиотечная ассоциация и профессиональные библиотечные объединения субъектов РФ.

Формирование кадровых ресурсов отрасли не было приоритетным направлением развития библиотечного  дела в последние 15 лет. Комплексная разработка кадровой политики отрасли через создание документа, регламентирующего государственную кадровую политику в библиотечной сфере, не велась. Лишь в некоторых документах направлениям кадровой политики посвящены отдельные разделы: Федеральный закон «О библиотечном деле», регламентирующие документы Министерства культуры Российской Федерации, регионально-территориальные законы и постановления о культуре, библиотечном деле, молодежи.

Социальная и экономическая ситуация в стране вызвала появление проблем, которые активно влияют на библиотечную отрасль в целом и на кадровую молодежную политику в частности:

• демографические проблемы и, в первую очередь, старение общества (сегодня старение кадров, характерно для всех отраслей экономики);
• остаточный принцип финансирования, отсюда недофинансирование отрасли (низкая заработная плата специалистов, слабое материально-техническое обеспечение библиотек);
• слабая социальная защищенность специалистов отрасли, отсутствие социальной заботы именно о молодой смене на государственном и муниципальном уровне;
• процесс информатизации, меняющий характер и методы труда и требующий новых знаний (меняется библиотекарь – меняется читатель);
• низкий престиж профессии, с одной стороны, изменение представлений читательской массы о назначении библиотеки, с другой стороны;
• недостаточная профессиональная поддержка молодых специалистов со стороны библиотечного сообщества, в частности, профессиональных общественных организаций (РБА, региональных ассоциаций и обществ).

Вышеназванные проблемы повлияли на развитие кадрового кризиса в библиотечной сфере, который характеризуется следующими факторами:

1. Усугубляются тенденции,  выявленные еще в 2001 г.: старение, текучесть, «вымывание» кадров. Из-за  низкой зарплаты и падения  социального престижа профессии в обществе из библиотек уходят молодые опытные сотрудники, остаются пенсионеры, т.к. возможность добавления к пенсии скромной зарплаты дает возможность приемлемого существования.

2. Значительное снижение  притока молодежи в профессию,  особенно со специальным профессиональным образованием, повлекло снижение общего числа сотрудников библиотек с высшим специальным образованием (количественный показатель) и низкий уровень профессионализма (качественный показатель).

3. Возрастание числа  временных сотрудников, использующих работу в библиотеке в ожидании более выгодных предложений. Временные работники отнимают у библиотек время, эксплуатируют интеллектуальные ресурсы (знания квалифицированных специалистов через наставничество и систему повышения квалификации), материально-техническую базу библиотек (помещение, оборудование), предъявляя взамен неэффективный низко квалифицированный труд.

4. Нарушение системы  преемственности поколений вследствие  отрицательного влияния экономической  ситуации последних десятилетий.

5. Небольшие возможности  для профессионального и карьерного  роста, что впрямую связано  со слабо развитой системой  мотивирования и стимулирования персонала.

В концептуальных документах Министерства культуры Российской Федерации записано: «Для достижения стратегических целей по эффективному развитию библиотечного дела в Российской Федерации жизненно важно обеспечить библиотеки квалифицированным персоналом», что обязывает «предусмотреть систему мер для привлечения в профессию молодых специалистов и закрепления их в библиотеках», а также сформировать «… структурированную профессиональную элиту отрасли».

Великая ценность нашего времени в том, что оно дало свободу для каждой библиотеки выбирать свой путь, т.е. заниматься тем, что сначала возвышенно, а сейчас уже традиционно называется «инновационный процесс». Наверное, очень велика была тяга к новому, если свои инновации есть почти во всех библиотеках. Но само по себе это явление благое: время проверяет и отсекает слабое, и остается то, что действительно важно и нужно.

По-новому ставит инновационный процесс в библиотеках  и работу с кадрами. Именно процесс  инновации позволяет увидеть  и оценить такие качества сотрудников, как способность к творчеству, свежий взгляд на библиотеку и т.д.

В этой ситуации, на мой взгляд, возрастает роль работы с кадрами, основой которой является развитие персонала библиотеки (человеческих ресурсов). 
Эффективность использования человеческих ресурсов является основным в числе факторов успешной деятельности организации, а значит и инновационного процесса. А главная функция руководителя в этом процессе – объединение и сплочение человеческих ресурсов для эффективного выполнения поставленных задач.

Практика убедительно  подтверждает, что успех  есть там, где руководство осуществляет активную  и планомерную кадровую политику, создает систему развития персонала, систему мотивации.

Концепция развития персонала, реализуемая в МУК «Центральная библиотека им. Л.А. Малюгина» города Касимова, рассматривает кадры как важнейший ресурс, благодаря которому библиотека может действовать как востребованный полифункциональный центр местного сообщества, постоянно предлагающий населению новые виды услуг.

Во всех библиотеках  города в основу политики развития персонала положена абсолютная для  библиотечной администрации аксиома, что поощрять, отмечать сотрудников  нужно за любые профессиональные, общественные и даже личные победы, достижения, инициативы. В этот список входят отличные результаты трудовой деятельности, стремление к самообразованию, общественная активность, и даже изменения в личной жизни – замужество, рождение детей и т.д. Хорошо известно,  когда коллектив разделяет вместе с работником его самые значительные события личной жизни - это является одним из оптимальных методов формирования корпоративного духа  в библиотеке. Сотрудник ощущает себя не только как винтик производства, но  как человек, чья жизнь не ограничивается стенами библиотеки, и эту жизнь вне библиотечного пространства  уважают, не отодвигают на второй план, и при необходимости всегда помогут и поддержат.

 Эффективная кадровая политика  выделяет приоритетные задачи, решение которых обеспечит общий успех  работы библиотеки:

1. Отбор и успешная адаптация  принятых специалистов к работе  и трудовому коллективу;

2. Объективная оценка способностей  сотрудников, мотивация их деятельности;

3.  Выдвижение творческих работников, способных активно участвовать  в инновациях и постигать новые технологии;

4. Создание условий для непрерывного  образования сотрудников  библиотеки  и повышение их квалификации;

5. Формирование оптимального штатного  расписания, соответствующего объему  и сложности выполняемых работ.

В целях эффективной реализации кадровой политики в МУК «ЦБ им. Л.А.Малюгина» разработан пакет организационно-регламентирующих документов, во-многом,  определяющих библиотечную персонал-стратегию:

- «Положение  об  оплате  труда работников «МУК «ЦБ  им. Л.А. Малюгина». Согласно Положению работникам библиотеки могут быть установлены следующие выплаты: повышающие коэффициенты к окладам, стимулирующие надбавки к окладу, премии. Заработная плата работника библиотеки предельными размерами не ограничивается.

«Положение о премировании работников «МУК «ЦБ им. Л.А. Малюгина». и оказании им материальной помощи». В целях поощрения работников за выполненную работу в библиотеке установлены премии:

• по итогам работы за соответствующий период (квартал, год);
• за качество выполняемых работ;
• за выполнение особо важных и срочных работ;
• за интенсивность и высокие результаты работы.

- «Положение о стимулировании  работников «МУК «ЦБ им. Л.А.  Малюгина» устанавливает критерии  оценки эффективности деятельности  руководителей и работников библиотеки  и порядок начисления стимулирующих выплат на основе использования критериев оценки. Критерии оценки определены для каждого сотрудника в соотвествиии с его специализацией.

Отбор сотрудников  в библиотеку начинается  еще  на стадии обучения студентов на библиотечно-информационном факультете. Программа практики составляется таким образом, чтобы студенты смогли познакомиться с деятельностью внутренних отделов библиотеки и поработать непосредственно на обслуживании. Таким образом определяется род библиотечной деятельности, который наиболее подходит студенту в соотвествиии с его психофизическими качествами.

Адаптация специалиста, только пришедшего в библиотеку, является в библиотеке важнейшей составляющей работы с персоналом, поэтому в  библиотеке разработана методика введения в должность, основанная на принципах «участия и вовлечения» и «помощи и поддержки». Поэтому трудовой путь специалиста начинается с его представления перед всем коллективом библиотеки, который рассказывает о себе, ему задают вопросы. Здесь же ему определяется наставник. Прежде чем приступить к работе на основном месте, новичок может пройти практику во всех структурных подразделениях, затем с ним беседует специалист по кадрам, чтобы выявить его профессиональные предпочтения и учесть эти предпочтения, если возможно,  в дальнейшем.

Немаловажным  в мотивации деятельности специалистов является создание системы нематериальной заинтересованности - моральные виды стимулирования, являющиеся выразителями «общественного престижа» сотрудника, его статуса в коллективе. Было проведено изучение эффективности методов стимулирования работников нематериальными средствами. Самое сильное мотивирующее воздействие оказывают (в порядке убывания):

• моральные поощрения (благодарности, почетные грамоты и т.п.);
• занесение в книгу истории организации или на доску почета;
• информация, посвященная  сотруднику, в СМИ;
• награждение памятными значками и т.п.;
• отгулы, дополнительные отпуска и ценные подарки;
• обучение и др.

В действующую  систему моральных бонусов сотрудников  библиотеки входят благодарственные письма от имени директора библиотеки, вручаемые сотрудникам по итогам работы за год, приуроченные к празднованию Нового года, Общероссийского дня библиотек, к юбилеям работников; грамоты (благодарности) управления культуры; департамента образования, культуры и молодежной политики; губернатора области; Министерства культуры РФ; Знак МК «За достижения в культуре», звание «Заслуженный работник культуры РФ».

На основании опросов  сотрудников можно с уверенностью сказать, что хорошим «мотиватором»  являются публикации о сотрудниках в профессиональных местных и центральных изданиях, региональной периодике, упоминание о них в телесюжетах.

Эффективной формой стимулирования деятельности сотрудника является включение  его в кадровый резерв библиотеки, который состоит из двух уровней. В первый уровень  входят лица для назначения на одну из руководящих должностей. Кадровый резерв  второго уровня учитывает профессиональные предпочтения кандидата и подразумевает перевод сотрудника  в другое подразделение (на другой участок работы) на ту же самую должностную категорию. Резервный список фамилий  формируется из различных источников:  в том числе, по итогам ежегодных конкурсов специалистов и подразделений библиотеки «Научных работ в области библиотечного дела», «Творческих идей и рационализаторских предложений», «Лучшая выставка библиотеки», а также по результатам проводимых в библиотеке аттестации сотрудников,  ротации кадров в каждом структурном подразделении. Ротация кадров заключается в поочередном пребывании сотрудника  на различных должностях, в библиотеке реализуется ежегодно в трех видах: вертикальная (повышение в должности), горизонтальная (перевод на новую должность той же ступени карьерной лестницы), нисходящая (сотрудника из числа руководителей перемещают на более низкую должность). Вертикальная и нисходящая ротации в библиотеке  осуществляются параллельно. В течение месяца функции заведующего в полном объеме возлагаются на одного из рядовых работников, а руководитель выполняет функции подчиненного с целью выявления организационных, технологических и др. проблем и резервов на данном участке работы  и более эффективного руководства подразделением в дальнейшем.