Управление качеством процесса изготовления сувениров из стеклянного дрота в условиях технологической мастерской колледжа

До  появления массового производства по системе Ф.Тейлора работа в основном носила ремесленный цеховой характер. Как происходил такой трудовой процесс? Работу делали бригады ремесленников, в которых все работники достаточно хорошо знали все элементы технологического цикла. Изделие обрабатывалось в одном месте, причем пока не был выполнен текущий, технологический переход, следующий не начинался. Многие переходы выполнял в полной мере. Данный вид производства делал очень качественную продукцию, но и имел низкую производительность труда.

Ф.Тейлор, предложив идею массового машинного производства, разрушил идею процессного подхода. Его система предполагает расчленение всего технологического процесса на отдельные операции (принцип дифференциального производства), которые выполняются постоянно закрепленными работниками, причем операции могут выполняться параллельно (одновременно) и в разных местах. При таком типе производства получается очень высокая производительность труда, но теряется процессный подход - каждый работник выполняет только одну операцию, которой он обучен и совершенно не знает, для чего он ее выполняет и не видел готовое изделие. Работники, находятся в разных местах (цехах), даже могут быть не знакомы друг с другом, детали, которые они изготавливают, собирает другой работник, также с ним не знакомый. Получается, что каждый делает свою часть работы, за которую он отвечает, и совершенно не заботится об общем результате работы всех участников процесса.

В эпоху  тотального роста качества возникла необходимость возврата процессного  подхода при сохранении достигнутой высокой производительности. Рассмотрим основные принципы внедрения процессного подхода в работу в работу современной организации.

Для достижения наилучшего результата соответствующие  ресурсы и деятельность, в которую  они вовлечены, нужно рассматривать как процесс.

Процессная  модель предприятия состоит из множества  бизнес-процессов, участниками которых  являются структурные подразделения  и должностные лица организационной  структуры предприятия.

Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе создают результат, имеющий ценность для самой организации, потребителя, клиента или заказчика. Обычно на практике применяются следующие виды бизнес-процессов:

• основной, на базе которого осуществляются выполнение функций по текущей деятельности предприятия по производству продукции или оказанию услуг;
• обслуживающий, на базе которого осуществляется обеспечение производственной и управленческой деятельности организации.

Бизнес-процессы реализуются посредством осуществления бизнес-функций.

При применении процессного подхода  структура управления предприятия  включает два уровня:

• управление в рамках каждого бизнес-процесса,
• управление группой бизнес процессов на уровне всей организации.

Основой управления отдельным бизнес-процессом и группой бизнес процессов являются показатели эффективности, среди которых можно выделить;

• затраты на осуществление бизнес-процесса,
• расчет времени на осуществление бизнес- процесса,
• показатели качества бизнес-процесса.

Для более глубокого понимания процессного подхода необходимo применять цикл Деминга-Шухарта «Plan-Do-Check-Act» (PDCA).

Это планирование - «осуществление-проверка-действие». Использование этого цикла позволяет  на практике реализовать непрерывное  улучшение процессов, направленное на повышение эффективности работы организации.

 

3. Требования к процессам менеджмента качества на современном предприятии

На  основе процессного подхода организация  должна определить процессы проектирования, производства и поставки продукции  или услуги. С помощью управления процессами достигается удовлетворение потребностей заказчиков. В итоге управления результатами процессов переходит в управление самим процессом. Также ИСО 9001 предполагает внедрить и некоторые другие процессы (анализ со стороны руководства, корректирующие и предупреждающие действия, внутренние проверки системы качества и т.д.).

Следующим этапом на пути к достижению качества является оптимизация использования  ресурсов в каждом выделенном процессе. Это означает строгий контроль за использованием каждого вида ресурсов и поиск возможностей для снижения затрат на производство продукции или оказание услуг.

Для эффективного внедрения процессного  подхода очень важно иметь  оптимальную работоспособную организационную  структуру предприятия, правильно  выбрать тип управления работниками. Как известно, в настоящее время применяют два основных типа управления - иерархический органический. Первый тип примыкает к армейской структуре управления с жесткой вертикальной системой управления с постоянно закрепленными обязанностями каждого элемента системы. Второй тип отличается высокой адаптивностью к условиям работы, здесь больше горизонтальных связей управления, обязанности участников процесса могут достаточно часто меняться. Обе системы управления имеют свои плюсы и минусы, необходимо в каждом конкретном случае искать свой вариант системы управления, сочетающие элементы обоих типов, но считается, что органическая система более предпочтительна в современных условиях.

После определения структуры предприятия  и системы его управления можно выделить все бизнес-процессы, которые здесь протекают.

Необходимо  определить ответственность каждой структуры предприятия, каждого  ответственного лица за конкретный процесс, поэтому составляется матрица ответственности, графическая схема, где показывают, кто за что отвечает.

Теперь имея перечень всех процессов, можно решать вопрос их регламентации, то есть полностью описать действия по реализации процесса, которые должны быть задокументированы для всеобщего  ознакомления и использования. В  перечень этой документации входят должностные инструкции, маршрутные и технологические карты, процедуры и т.д.

 

4. Требования к процессам жизненного цикла

Организация должна планировать и разрабатывать процессы необходимые для обеспечения жизненного цикла продукции. Планирование процессов жизненного цикла продукции должно согласовываться с требованиями к другим процессам системы менеджмента качества.

При планировании процессов жизненного цикла продукции организация  должна установить, если это целесообразно, следующее:

А) цели в области качества и требования к продукции;

Б) потребность  в разработке процессов, документов, а также в обеспечение ресурсами, специфическими для продукции;

С) необходимую  деятельность верификации (подтверждению) и валидации (утверждение), мониторингу, контролю и испытаниям, специфическую для продукции, а так же критерии приемки продукции;

Д) записи необходимые  для обеспечения свидетельства  того, что процессы жизненного цикла  продукции и полученная продукция  отвечают требованиям.

Жизненный цикл продукции - как определил его стандарт ISO 9004 - это совокупность процессов, выполняемых от момента выявления потребностей общества в определенной продукции до момента удовлетворения этих потребностей и утилизации продукта.

При проектировании и разработке продукции или процессов руководству необходимо обеспечить, чтобы организация не только была способна учитывать свою основную деятельность и свои функции, но и все факторы, содействующие тому, чтобы характеристики продукции и процессов отвечали ожиданиям потребителей и других заинтересованных сторон. Например, организация должна применять во внимание жизненный цикл продукции, охрану труда, возможность проведения испытаний, пригодность, простоту в использовании, надежность, долговечность, эргономику, внешнюю среду, утилизацию, продукции, а также определенные риски.

 

1.4.1 Проектирование  и разработка

Организация должна планировать и  управлять проектированием и  разработкой продукции.

В ходе планирования проектирования и разработки организация должна устанавливать:

1. Стадии проектирования и разработки;
2. Проведение анализа, верификацию и валидацию, соответствующие каждой стадии проектирования и разработки;
3. Ответственность и полномочия в области проектирования и разработки;

Организация должна управлять взаимодействием различных групп, занятых проектированием и разработкой, с целью обеспечения эффективной связи и четкого распределения ответственности.

Планирование  выхода должно актуализироваться, если это целесообразно, по мере развития проектирования и разработку продукции и содействующие результативной и эффективной работе процесса с целью удовлетворения потребностей и ожидание потребителей, а также других заинтересованных сторон. Эти внешние потребности и ожидания в сочетании с внутренними запросами организации должны быть пригодными для перевода во входные требования к процессам проектирования и разработки.

Примерами являются:

1. внешние доходные данные, такие как:
• потребности и ожидания потребителей или рынка;
• потребности и ожидания других заинтересованных сторон;
• вклад поставщиков;
• входные данные пользователя, направленные на создание стабильного проекта и разработки;
• изменения в соответствующие законодательные и регламентирующие требования;
• международные или национальные стандарты; промышленные кодексы установившейся практики;
2. внутренние входные данные, такие, как:

• политика и цели;

• потребности и ожидания работников организации, включая лиц, получивших выходные данные процессов;
• технологические разработки;
• требования к компетенции проектировщиков и разработчиков;
• обратная информация о прошлом опыте;
• записи и данные о существующих процессах и продукции;
• выходы других процессов;

Существенное  значение могут иметь входные  данные, связанные с продукцией, которые основаны на оценке потребностей и ожиданий конечных пользователей, а также непосредственных потребителей. Эти входные данные необходимо сформулировать так, чтобы продукцию можно было результативно и эффективно верифицировать и утвердить.

Выходные  данные включают информацию, позволяющую  провести верификацию в сравнение  с запланированными требованиями. Примеры  выхода проектирования и разработки включают:

• данные, подтверждающие сравнение входов для процесса с выходами процесса;
• спецификация на продукцию, в том числе критерии приемки;
• спецификация на процесс;
• спецификация на материалы;
• спецификация на испытания;
• требования к подготовке кадров;
• информация о пользователе и потребителе;
• требования к закупкам;
• протоколы проверки соответствия техническим условиям.

Выходы  проектирования и разработки следует  проанализировать по отношению к  входам с целью обеспечения объективного свидетельства того, что выходы результативно  и эффективно отвечают требованиям к процессу и продукции.

 

1.4.2 Процесс закупок

Высшему руководству организации  следует обеспечить определение  и внедрение результативных и  эффективных процессов закупок  для оценки и управления закупленной  продукцией, с тем, чтобы она удовлетворяла потребностям и требованиям организации, а также заинтересованных сторон.

Необходимо  рассмотреть использование электронной  связи с поставщиками с целью  оптимизации информирования о требованиях.

Для результативной и эффективной работы организации  руководству следует обеспечить, чтобы процессы закупок включали:

• своевременное, результативное и точное определение потребностей и спецификаций на закупаемую продукцию;
• оценку стоимости закупаемой продукции с учетом характеристик продукции, цены и поставки;
• потребность организации и критерии верификации закупленной продукции;
• уникальные процессы поставщиков; рассмотрение управления контрактом применительно к мероприятиям, как поставщика, так и партнеров;
• гарантийную замену несоответствующей закупленной продукции;
• требования к материально-техническому обеспечению;
• идентификацию и прослеживаемость продукции;
• сохранение продукции;
• документацию, включая записи;
• управление закупленной продукцией, имеющей отклонения от требований;
• доступ на предприятия поставщика;
• сведения о поставке продукции, монтаже или применении;
• развитие поставщиков;
• определение и уменьшение рисков, связанных с закупленной продукцией.