Разработка миссии предприятия в области качества

 

6. SWOT-анализ

 

Выявив и оценив слабые и сильные  стороны по сравнению с конкурентами, определив возможности и угрозы со стороны внешней среды, организация  должна провести SWOT-анализ, который объединяет в себе  два последних этапа (“S” – strength – сила, “W” – weakness - слабость, “O” – opportunity – возможность, “T” – threat – угроза).

И на основе информации о внешней  и внутренней среде необходимо выделить то самое главное, на чем нужно  сосредоточить свое внимание в первую очередь (Таблица 2).

 

 

 

 

Таблица 2 - SWOT-анализ

Сильные стороны	Возможности
Устойчиво и рентабельно работающее производство; Четкая система подчинения сотрудников Þ информация быстро спускается сверху вниз; Хорошее впечатление, сложившееся у покупателей о фирме; Высокая культура обслуживания; Система скидок и постоянные акции; Благоприятный климат в коллективе; Большая площадь рабочих залов; Возможность использовать для расширения собственные финансовые источники.	Способность обслужить дополнительные группы клиентов и увеличить долю рынка; Ослабление позиций фирм-конкурентов; Возможность быстрого развития в связи с постоянным спросом на рынке; Положительные отклики и хорошие отношения с клиентами.
Слабые стороны	Угрозы
В связи с постоянным ростом – недостаточность штата Þ большая нагрузка на каждого сотрудника Þ эффективность работы в целом снижается» Отсутствие отдела маркетинга; Отсутствие отдела стратегического развития; С связи с отсутствием 2-го и 3-го пунктов постоянная ориентация на главный офис (гораздо эффективнее иметь все на непосредственном  месте работы).	Неблагоприятное изменение курсов иностранных валют; Изменения в таможенной политике государства; Выход на рынок более сильных конкурентов.

 

Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору стратегической альтернативы.

 

2.7 Виды и выбор стратегии

 

В мировой практике известно четыре вида стратегий:

1. Стратегия ограниченного роста. Наиболее привлекательная для фирм с хорошим портфелем заказов. Данная стратегия применяется, когда производство и реализация продукции налажены, предприятие получает стабильную прибыль, и нет причин рисковать.
2. Стратегия роста. Рекомендуется для развивающихся фирм, пытающихся предложить на рынке новые товары и услуги. Выделяют стратегии интенсивного, интирационного и диверсификационного роста.
3. Стратегия сокращения. Заключается в сокращении или переориентации компании, не выживающей в сложившихся условиях рынка. Осуществление данного вида стратегии может выражаться в ликвидации предприятия.
4. Сочетание различных видов стратегии. Обычно этим способом пользуются крупные фирмы.

Для российского рынка характерны следующие три вида стратегии, которые учитывают особенности российской экономики и которых компания может придерживаться при любых условиях внешней среды:

1. Оборонительная стратегия или стратегия выживания. Руководители фирмы пытаются максимально использовать ресурсы и внешние факторы для сохранения тематики фирмы, основных сотрудников. Относительно ресурсов – модернизация производства, совершенствование планирования, обновление ассортимента, подключение внешних факторов и т.д.
2. Агрессивная рыночная стратегия или стратегия роста. Руководство предпринимает значительные усилия для поиска новых путей развития, разработки планово-экономического прорыва и риска. При этом используются новые достижения в технологиях, подбирается высококвалифицированный персонал и т.д.
3. Стратегия ухода с рынка или стратегия сокращения.

На базе диагностических этапов и полученной информации, зная стратегии, руководство предприятия может  перейти к выбору стратегии. Для этого используется расчетная вспомогательная Таблица 3.

 

 

 

 

Таблица 3 - Вспомогательная таблица для расчета параметра «привлекательность рынка»

Привлекательность рынка	Значимость фактора	Оценка					Результат
		1	2	3	4	5
1. Рост рынка и его развитие	4					Х	20
2. Качество рынка	5				Х		20
3. Конкурентная ситуация	5				Х		20
4. Оценка внешних условий	2		Х				4
Итого	16						64

 

Расчет по Таблице 3 параметров привлекательности рынка выполняется с помощью экспертных оценок в два этапа. На первом ставятся оценки по столбцу «значимость фактора». На втором этапе эксперты выполняют оценку факторов: насколько каждый фактор развит на предприятии. Далее подсчитываются суммы и находится их отношение: y1 = 64 : 16 = 4 Þ выбираем точку 4,0 на графике.

 

Таблица 4 - Вспомогательная таблица для расчета параметра «позиция в конкурентной борьбе»

Позиция в конкурентной борьбе	Значимость фактора	Оценка					Результат
		1	2	3	4	5
1. Относительная позиция  на рынке	3			Х			9
2. Относительный потенциал  производства	5				Х		20
3. Относительный уровень  научных исследований	1		Х				2
4. Относительная квалификация  руководства и сотрудников	5					Х	25
Итого	14						56

 

Заполнив Таблицу 4 аналогичным способом, подсчитываются суммы и находится их отношение: y2 = 56 : 14 = 4 Þ выбираем точку 4,0 на графике.

Для определения стратегии используется матрица Вайсмана, на которую наносятся  полученные значения из расчетов вспомогательных  таблиц. Параметр «привлекательность рынка» по оси ординат, параметр «позиция в конкурентной борьбе» по оси  абсцисс (см. приложение, рисунок 1).

В соответствии с полученными результатами в своей деятельности фирме «Непоседа» стоит придерживаться агрессивной рыночной стратегии. В этом случае фирма быстрее сможет завоевать нужные позиции на рынке и встать в ряд самых крупных и известных организаций в своем секторе.

Вообще для любого предприятия  разработка и реализация целей будут  значимой частью процесса стратегического  управления только в том случае, если высшее руководство правильно  их сформирует и стимулирует их осуществление  во всей организации.

Быстрое нарастание во внешней среде  организаций, обострение конкурентной борьбы на городском и территориальном  рынках делают особенно актуальным разработку и внедрение систем стратегического  управления. Решение этой задачи следует  осуществлять постепенно, путем внедрения  в управленческую практику организаций  отдельных элементов стратегического  управления с последующей обязательной их увязкой в хорошо структурированную  и формализованную систему.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 МЕРОПРИЯТИЯ, СПОСОБСТВУЮЩИЕ ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ТОРГОВОЙ СЕТИ «Непоседа»

 

 

3.1 Рекомендации в области агрессивной рыночной стратегии

 

1. В области маркетинга:

• интенсивный анализ рынка;

• активное изучение потребителей;
• интенсивная реклама;
• участия в демонстрациях, ярмарках, презентациях;
• организация новых филиалов;
• увеличение числа занятых в службе реализации товаров;
• усовершенствование системы предоставления прямых и косвенных скидок;
• усовершенствование условий покупки в кредит;
• дальнейшее расширения ассортимента.
2. Производство и его обеспечение:
• совершенствование службы доставки.
3. Кадровая политика:
• повышение квалификации персонала;
• привлечение и обучение дополнительного персонала.
4. Финансовая политика:
• вложение капитала в продукцию, которая пользуется большим спросом;

 

3.2 Обеспечение реализации стратегии

 

Процесс реализации стратегии состоит  из пяти основных этапов:

Первый этап

Углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. Так как выполняемая работа скорее теоретическая, нежели практическая, то можно считать, что изменений среды не произошло. Таким образом, выбранная стратегия остается в силе. Необходимо провести разъяснительную работу среди сотрудников фирмы с целью вовлечения их в процесс реализации стратегии. Это необходимо провести в форме отдельных собраний по производственным единицам, а также произвести выпуск печатных изданий, в которых в форме тезисов и постулатов отразить основные моменты стратегического развития предприятия.

Второй этап

Принятие решений руководством по эффективному использованию ресурсов. Анализируются данные, полученные из соответствующих отделов, а также  их оценки со стороны бухгалтерии  на предмет финансового обоснования.

Третий этап

Изменение организационной структуры. В организационной структуре  необходимы изменения: появление отдела стратегического развития и его  инфраструктуры, появление отдела по маркетингу.

Четвертый этап

Внесение необходимых изменений  в жизнедеятельность предприятия.

Пятый этап

Внесение изменений в генеральную  стратегию. Таких изменений необходимо всячески избегать, если только изменения  не приведут, либо к заметному ухудшению  положения предприятия (вплоть до банкротства), либо не принесут заметно больших  доходов. При изменении генеральной  стратегии необходимо взвесить все  «за» и «против» и подходить к  данному процессу очень осторожно.

 

 

 

3.3 Оценка и контроль выполнения стратегии

 

1. Определение показателей проверки:

• объемы продаж продукции на территориальных рынках и ее соотношение с общим объемом реализации;

• номенклатура реализуемой продукции.

2. Состояние фирмы «Непоседа»:

• квалификация работников;
• стандарты качества продукции (ГОСТы).

3. Выяснение причин отклонений, если такие выявлены.

4. Корректировка стратегического плана:

• изменение стратегической линии;

• корректировка стратегического поведения;
• изменение целей фирмы;
• переориентация деятельности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

 

Организация не может функционировать без  целевых ориентиров. Целевое начало в деятельности организации задается в первую очередь тем, что ее деятельность находиться под влиянием интересов различных групп людей. Целевое начало организации отражает интересы таких групп или совокупностей людей, как собственники организации, ее сотрудники, покупатели и общество в целом.

Необходимо отметить, что разработка Миссии организации обеспечивает достижение нескольких целей:

• Миссия организации дает субъектам внешней среды представление об организации, её философии, сферах бизнеса, принципах и т.д. Другими словами является общественно- политической характеристикой (визитной карточкой) предприятия.
• Работа над формулированием Миссии и сам документ способствует единению внутри организации, созданию корпоративного духа.
• Миссия создает условия для более эффективного управления организацией, является отправной точкой для разработки стратегических планов, организационной структуры, расширяет смысл и содержание деятельности каждого работника.