Менеджмент качества

 Для  оценки качества сервиса чаще  всего применяются:

– метод  «тайный покупатель» (Mystery Shopping);

– отзывы клиентов, опросы клиентов – книга  жалоб и предложений, опросы покупателей  на выходе из магазина, ящик для отзывов  типа «помогите сделать нашу работу лучше», адресная рассылка анкет или  телефонный опрос держателей дисконтных карт;

– непосредственное или видеонаблюдение за работой  персонала.

Оценка  работы персонала с клиентами  позволяет решать следующие задачи:

• выявлять проблемы и возможности для улучшения как в работе персонала, так и в общем в системе обслуживания или принятых процедурах взаимодействия с клиентами;
• материально и нематериально стимулировать персонал к более качественной работе с клиентами;
• выявлять грубые систематические нарушения принятых принципов обслуживания и принимать соответствующие кадровые решения;
• даже сам факт существования системы оценки такого рода стимулирует сотрудников и линейных менеджеров более внимательно относиться к работе с клиентами и к выполнению принятых стандартов обслуживания.

   Эти виды оценки эффективны  тогда, когда реализуются системно, понятным для персонала образом,  требования к персоналу четко  сформулированы и выполнимы, персонал  получает информацию о результатах  оценки, заранее оговорены возможные  решения по итогам оценки.

  Оценка  персонала должна служить прежде  всего для стимулирования сотрудников  к повышению квалификации и  качества собственной работы, а  также для систематического обеспечения  сотрудников обратной связью  – ведь каждому человеку важна  оценка его работы, это один  из самых значимых факторов  формирования продуктивной мотивации.

7. Система  материально стимулирования. «Хочу»

Основной  проблемой создания эффективной  системы оплаты труда является поиск  подходящих критериев оценки вклада и ценности сотрудников для организации. Самая первая идея, которая реализовывалась  в этом направлении, – это выплата  сервисному персоналу комиссионных, процента от продаж или от реализованной  наценки. Однако в этом случае могут  возникать достаточно серьезные  сложности:

• При  работе в торговом зале проблематично  определить, кто именно из продавцов  работал с тем или иным клиентом – премия рассчитывается на весь трудовой коллектив, и возникает вопрос ее справедливого распределения в  зависимости от вклада каждого сотрудника.

• Сотрудники могут искать «легкие пути» заработать премию – любой ценой стараться  продать товар, даже дезинформируя  покупателя о свойствах товара, проявлять  излишнюю навязчивость, игнорировать «неперспективных» на вид клиентов.

• Сотрудники, стремясь максимизировать продажи, могут нарушать принятые правила, процедуры  и стандарты работы либо могут  игнорировать все прочие свои обязанности  помимо работы с клиентами.

• Заработок  сотрудников зависит не только от их усилий, но и от множества внешних  по отношению к ним факторов –  рекламная активность, деятельность конкурентов, сезонность и пр.

То есть контроль только конечного результата обслуживания покупателей не может  гарантировать надлежащего выполнения процесса, что может быть чревато, в частности, неожиданным ухудшением результатов в среднесрочной  перспективе. Естественно, не стоит чрезмерно увлекаться, включая в формулы материального стимулирования десятки переменных. Один из важных принципов эффективных систем стимулирования – простота и понятность для персонала.

   Как мы видим, управление качеством  сервиса – довольно сложная,  включающая много аспектов деятельность. Кроме того, это довольно затратно  с точки зрения финансовых, административных  и организационных ресурсов. Встречается  масса примеров того, как организации,  даже вкладывая значительные  средства в такого рода начинания,  не получают желаемых результатов.  В большинстве случаев это  связано с тем, что к вопросу  улучшения сервиса подходят не  системно: ведется интенсивная работа только над одним или двумя из перечисленных нами «слагаемых хорошего сервиса». При этом неразвитость остальных значимых компонентов системы управления нивелирует усилия или даже начинает работать «в минус». Например, если провести длительное, качественное и дорогостоящее обучение сервисного персонала и при этом не развивать систему материального стимулирования – сотрудники найдут своей возросшей квалификации более выгодное применение у других работодателей.

   Важно также понимать, что не  существует «правильного» и подходящего  для всех организаций способа  улучшения сервиса – например, где-то качество обслуживания  может достигаться за счет  стандартизации рабочих операций, где-то – за счет квалификации  исполнителей. В каждом конкретном  случае, исходя из специфики, целевой  аудитории, технологической оснащенности, масштаба деятельности и большого  количества других переменных, должна  выстраиваться своя стратегия  развития и поддержания качественного  сервиса. Неизменным условием  эффективности остается только  системный подход.

Средства  и методы управления качеством

Теория  управления качеством возникла и  долгое время развивалась на основе контроля. Поэтому наиболее известными методами управления качеством являются разработанные в Японии «Семь  основных («простых») инструментов контроля качества», позволяющие обрабатывать результаты контрольных операций. Эта  «великолепная семерка» входит в  перечень инструментов Всеобщего управления качеством (TQM) наряду с «Семью новыми инструментами управления качеством» и примыкающим к ним «Развертыванием  функции качества (QFD)». Некоторые  авторы [7, 9] расширяют этот список, включая  в него «Анализ видов и последствий  потенциальных отказов (FMEA)», бенчмаркинг, различные инструменты организации  мыслительного процесса и др.

К инструментам TQM, как правило, относят применяемые  в сфере менеджмента качества методы обработки и анализа числовых и логических данных, выработки управляющих  решений. Понятие «методы управления качеством» значительно шире. Их объектами  наряду с информацией являются персонал, подразделения, предприятия (т.е. социальные системы), оборудование, другие элементы производственного процесса и организации.

Например, В.В. Ефимов разделяет методы управления качеством на экономические, организационно-распорядительные, социально-психологические и научно-технические. В последней группе объединены методы работы с оборудованием, информацией (включая статистические), комплексные  и исследовательские методы. В.В. Окрепилов выделяет три группы методов  работы по качеству: методы обеспечения качества, методы стимулирования качества и методы контроля результатов работы по качеству, а также предлагает классификацию приемов и средств всеобщего управления качества по четырем сферам (объектам) управления: «Качество», «Процесс», «Персонал», «Ресурсы». В этой модели на одном уровне находятся отдельные методы, системы и теории.

Зарубежные  авторы также включают в число  методов менеджмента качества системы  и методологии, которые в практическом плане представляют собой комплексы  методов и приемов, объединенных общей концепцией. Нельзя исключать  из рассмотрения теоретические основы, влияющие на выбор и форму применения тех или иных методов или предлагающие универсальные приемы.Для наиболее полного представления методов  и средств управления качеством  применяемые в методической и  учебной литературе подходы к  систематизации могут быть объединены и дополнены (рис. 1, 2). К средствам  управления качеством отнесены орудия, предметы, совокупность приспособлений для осуществления менеджмента  качества: оргтехника, банки нормативной  документации, средства связи и метрологии и т.д., а также управленческие отношения — отношения субординации и координации.

  
Рис. 1. Классификация  средств и методов  управления качеством

  
Рис. 2. Классификация  методов управления качеством

Методы  управления качеством — способы  и приемы, с помощью которых  субъекты (органы) управления воздействуют на организацию и элементы производственного  процесса для достижения поставленных целей в области качества. Наряду с отдельными методами выделены представляющие их комбинации комплексные методы [4, 8], а также теоретические основы, концепции и системы. В отличие  от комплексных методов, концепции  и системы предполагают не только применение определенного набора методов, но и реформирование подхода к  управлению организацией.

Отдельные методы полезно классифицировать по объекту воздействия: информация, социальные системы, оборудование. Последние связаны  с особенностями конкретного  производственного процесса, включают методы измерений, настройки и др. Управление социальными системами, как правило, подразделяется на экономические, организационно-распорядительные и  социально-психологические методы.

Экономические методы управления подразумевают создание экономических условий, побуждающих  работников и коллективы предприятий, отделов систематически повышать и  обеспечивать необходимый уровень  качества. Развитие рыночных отношений  требует более широкого использования  экономических методов управления качеством. К таким методам могут  быть отнесены:

• финансирование деятельности в области управления качеством;
• хозяйственный расчет в подразделениях системы управления качеством;
• экономическое стимулирование производства;
• ценообразование на продукцию и услуги с учетом их уровня качества;
• применение системы оплаты труда и материального поощрения;
• использование экономических мер воздействия на поставщиков;
• бизнес-планирование создания новых и модернизированных видов продукции и услуг.

Организационно-распорядительные методы осуществляются посредством  обязательных для исполнения директив, приказов, указаний руководства и  других предписаний, направленных на повышение  и обеспечение необходимого уровня качества:

• регламентирование (функциональное, должностное, структурное);
• стандартизация;
• нормирование;
• инструктирование (объяснения, разъяснения);
• распорядительное воздействие (на основе приказов, распоряжений, указаний, постановлений и др.).

Социально-психологические  методы влияют на социально-психологические  процессы, протекающие в трудовых коллективах, для достижения целей  в области качества. В области  менеджмента качества к ним могут  быть отнесены:

• моральное стимулирование высокого качества результатов труда;
• приемы улучшения в коллективе психологического климата (ликвидация конфликтов, подбор и обеспечение психологической совместимости сотрудников);
• учет психологических особенностей членов трудовых коллективов;
• формирование мотивов трудовой деятельности персонала, направленных на достижение требуемого качества;
• сохранение и развитие традиций предприятия по обеспечению необходимого качества;
• способы повышения самодисциплины, ответственности, инициативы и творческой активности каждого члена коллектива.

Целью современного менеджмента качества является не только повышение удовлетворенности  потребителя (прежде всего за счет качественной продукции), но и достижение этого  наиболее экономными способами. В зависимости  от особенностей организации могут  применяться различные методы повышения  ее эффективности [5]: «Всеобщее производительное обслуживание оборудования» (TPM), «Упорядочение» (5S), система экономики качества, реинжениринг процессов и др.

К статистическим методам управления качеством  принято  относить не только методы, связанные  с обработкой и анализом больших  массивов количественных данных, но и  отдельные инструменты работы с  нечисловой информацией. Например, в  группе «Семь основных инструментов контроля качества» гистограмма, стратификация (расслаивание), диаграмма Парето, диаграмма  рассеивания (разброса) и контрольные  карты предназначены для анализа  количественной информации. Причинно-следственная диаграмма систематизирует логические данные, с помощью контрольного листка в числовом виде обобщается информация любого рода. Иногда вместо стратификации  в данную группу методов включают блок-схему — графическое представление  последовательности выполнения этапов процесса.

«Семь новых инструментов управления качеством» преимущественно работают с логическими  и ассоциативными связями, систематизацией  факторов и направлений решения  проблем. Это диаграммы сродства и связей, диаграммы древовидная, матричная, стрелочная и диаграмма  процесса осуществления программы (PDPC). Анализ матричных данных (матрица  приоритетов) — математический анализ большого количества числовых данных в виде матриц для выявления приоритетных данных — единственный из семи методов  дает количественный результат.