Классификация связей и соединений в производственных структурах

Для простой  оценки производительности могут быть использованы показатели выработки (например, для сдельной оплаты). При дифференцированной оценке производительности сотрудника в оценку должны быть включены, прежде всего, его производительность (количество и качество результатов труда или выполнения цели работы, достижения как человека), его поведение при выполнении работы (по отношению к коллективу предприятия и посторонним, соблюдение инструкций и указаний, надежность, обращение с предметами) и его пригодность к использованию в работе (самостоятельность, гибкость). Оценку отдельных критериев можно произвести по взвешенной шкале балльных оценок.

Управление  по целям (УПЦ) — хорошо известный  процесс управления, который полагается на достижение установленных целей  для гостиничного комплекса в  целом, для каждого отдела, для каждого менеджера внутри каждого отдела и для каждого работника. УПЦ — это не мера исполнения работников, это мера вклада каждого работника в успех организации.

Управление  по целям — система планирования и контроля. Оценка деятельности персонала по достижению целей эффективна только при условии, что индивидуальные и организационные цели совместимы и интегрированы в единую систему, которая предполагает создание механизма взаимодействия формального процесса корпоративного планирования с системой индивидуальной ответственности и стимулирования работников.

Оценка по целям состоит из следующих этапов:

1. Определение  нескольких главных обязанностей (функций) работника. 

2. Конкретизация  каждой из этих функции в  определенных экономических показателях (прибыль, издержки, объем, сроки, качество и т.д.).

3. Установление  единиц измерения (проценты, дни,  тенге) и системы показателей,  отражающих результаты деятельности (сокращение сроков, снижение брака, рост прибыли в процентах к прошлому году — для управляющих и т.д.)

4. Установление  минимальных и максимальных «стандартов  исполнения» по каждому показателю.

5. Соотнесение  максимальных и минимальных результатов  исполнения с принятыми стандартами  (выше максимального, на его  уровне, ниже минимума) и выведение  оценочного балла.

6. Средняя  оценка по всем показателям.

Анализ должностных  требований и содержания работы на рабочих местах принципиально важен для установления целей. Его следует проводить в таком порядке:

1. Рассмотреть  необходимость или целесообразность  того или иного вида трудовой деятельности и ее вклада в результаты деятельности подразделения (или организации).

2. Определить  ключевые аспекты этой деятельности, от которых зависит успех достижения  конечных целей, и ранжировать  их в порядке приоритета. Если  цели деятельности разнообразны и многочисленны, их следует ранжировать таким образом, чтобы работнику было ясно, что требует первоочередных усилий и особого внимания.

3. Обосновать  нормы трудового поведения, которые  отражают желательный результат. Он должен быть приемлем для данной организации, т.е. отвечать ее требованиям к исполнению служебных обязанностей на тех или иных рабочих местах.

4. Выбрать  систему единиц измерения для  оценки работников. (Следует выработать  показатели, позволяющие представить  в количественном выражении даже те стороны деятельности или качества работников, которые с трудом поддаются измерению).

5. Определить, что требуется для улучшения  работы и способа ее выполнения  и как это может быть достигнуто  работником за определенный период.

Для  контроля за ходом достижения целей необходимо ориентироваться на нормативы, В  качестве нормативного принимается  такой уровень исполнения обязанности, который считается приемлемым на том или ином рабочем месте по согласованию между руководителями и подчиненными. Относительно нормативных фактические результаты могут быть оценены дифференцирование в виде уровня достижения целей.

При формировании нормативов можно руководствоваться  следующими  общими установками  на:

- анализ  результатов деятельности за  ряд предшествующих периодов;

- оценку  реалистичности предполагаемых  нормативов;

- определение  различия в уровнях трудовой  деятельности в виде отклонении от нормативов ту или другую сторону;

- оценку  влияния содержания функциональных  обязанностей на нормативы и устранение излишних, малопродуктивных элементов работы или способов се выполнения.

Содержание  и структура требований, предъявляемых  к работникам на рабочих местах, влияют на нормативы трудовой деятельности. Закрепление неправильных методов выполнения работы в качестве нормативных способно привести к искажению ожидаемых результатов, поэтому нормированию трудовых операций должен предшествовать анализ содержания выполняемых функций. Участие работников в разработке предложений по совершенствованию выполняемых функций, их упрощению, совмещению или разделению - непременное условие для повышения эффективности работы.

Кроме непосредственного  руководителя и кадровой службы к  участию в оценке все больше привлекаются сами оцениваемые и их коллеги. Самооценка должна обязательно учитываться, поскольку  информация, сообщаемая работниками, не только дает более точную картину, но и значительно улучшает внутрипроизводственные отношения. К тому же индивидуальная самооценка способствует развитию работника.

Для достижения максимальной точности оценки результатов  трудовой деятельности желательно, чтобы  собеседование носило двусторонний характер.

В настоящее  время признано, что оценка результатов  деятельности — необходимое, по явно недостаточное условие для принятия кадровых решений. Не меньшее значение приобрела оценка деловых и личных качеств, выявляемых в самом процессе труда. Этот вид оценок характеризует деятельность работника по критериям, соответствующим идеальным представлениям о выполнении своих обязанностей и о необходимых качествах для достижения максимальной результативности труда. К числу таких качеств относят, прежде всего, профессиональные навыки, а также психологические способности.

Оценка деловых  и личных качеств для всех категорий (от квалифицированных рабочих до менеджеров) может быть проведена по следующим факторам:

- знание  работы, имеет ли работник ясное  понимание содержания работы и ее целей;

- необходимость  контроля за его действиями  со стороны начальника (насколько старателен при выполнении заданий, соблюдает ли дисциплину труда - время обеда, перерывов и др.);

- стиль работы (всегда ли принимает обдуманные  решения, имеет ли склонность к самоанализу, способен ли доводить дело до конца);

- инициативность (имеет ли желание принимать  на себя дополнительную ответственность, как воспринимает новые задания, готов ли идти на риск);

- склонность  к сотрудничеству (проявляет ли  готовность и способность работать  совместно с коллегами и подчиненными, умеет ли поддерживать благоприятный психологический настрой в коллективе).

Каждый фактор оценивается по 5-балльной шкале. Причем от руководителя требуют подтвердить оценку — раскрыть в письменной форме конкретные действия Работника, отношение к исполнению обязанностей в той или иной ситуации, а также указать конкретные результаты деятельности работника, которые подтверждали бы оценку.

Оценка деловых  и личных качеств, практически не применяется в отношении малоквалифицированных рабочих и ряда конторских служащих, т.е. тех категорий, которые могут быть легко заменены на рынке рабочей силы. Иначе говоря, «оценка качеств» напрямую связана с длительностью использования работника.

Оценка деловых  и личных качеств работника может  быть осуществлена с помощью рейтинговых  методов, ориентированных на сравнение  поведения и трудовых достижений работников друг с другом (относительная  рейтинговая система) или на сравнение  результатов работы каждого со стандартом (абсолютная рейтинговая система). Другие рейтинговые методы ориентированы на оценку производительности работников (ориентированные на результат системы).

Окончательный метод сравнения работников друг с другом — «силовое» распределение. Как следует из названия, общее распределение рейтингов принуждается силой от нормального до предположения, что сравнительно небольшая группа работников — действительно выдающаяся, сравнительно небольшая часть — неудовлетворительная,  а все остальные — между ними.

Этот подход используется, когда должно быть оценено  много работников. Одним из наиболее популярных рейтинговых методов является поведенческий контрольный лист. Оценщик собирает информацию, которая описывает связанное с работой поведение. Его задачей является просто «проверка» этой информации. При этом подходе оценщики не столько дают оценку, сколько описываю: трудовое поведение. Описательные рейтинги, похоже, более приемлемы, чем оценочные (хорошо - плохо). В целом цифровые рейтинги (или очки) для каждого работника дают сумму, которая затем проверяется по каждому пункту.

Графические рейтинговые шкалы — наиболее широко применяемый рейтинговый  метод. Часть такой шкалы показана в Таблице 1.

Шкалы графического рейтинга могут не уступать глубине  эссе или описанию критических случаев, а результаты могут быть точно выражены в количественном выражении, и так как шкалы стандартизированы, можно проводить сравнение между работниками. Графические шкалы рейтингов часто подвергаются критике, но, когда происходит сравнение с более фальсифицированными шкалами «силового» выбора, графическая шкала убеждает своей достоверностью, и она более приемлема для оценщиков.

Таблица 1             Фрагмент графической рейтинговой  шкалы

	Уровни исполнения
	Неудовлетворительный	Условный	Удовлетворительный	Хороший	Выдающийся
Присутствие
Внешность
Зависимость
Качество работы
Количество работы
Отношение с людьми
Знание работы

 

Сегодня наибольшее распространение получили два метода: балльные и системы сравнения  характеристик работников.

Балльные  методы оценки выполнения работ предусматривают  сравнение показателей выполнения работ и деловых характеристик  работников с заранее разработанными нормативами. В этих целях тщательно  выбираются факторы оценки и число  степеней каждого фактора, а также  оценка их в баллах

Метод контрольных  листов применяется самостоятельно и в сочетании с методами графических  шкал. При этом методе в специальные  контрольные листы записываются подробные вопросы о различных  факторах оценки выполнения работ и деловых качеств работников, на которые лицо, дающее оценку, должно дать ответы и заключения.

Цель таких  контрольных листов заключается  не только в том, чтобы выяснить, в какую группу по размерам доплат за заслуги стоит отнести ту или иную работу или работника, но и в том, чтобы определить сильные и слабые стороны работника для достижения большей эффективности его труда.

Основным  требованием для любого оценщика является возможность наблюдения за выполнением работы в течение определенного периода (например. 6 месяцев). В качестве возможных оценщиков могут выступать следующие категории персонала:

1. Непосредственный  руководитель.

2. Равные  по положению (коллеги).

3. Подчиненные. 

4. Самооценка.

5. Клиенты. 

Таким образом, могут использоваться несколько  различных источников оценочной  информации, как показано в Таблице 2.

Таблица 2          Источники  использования оценочных  данных

	Источники
	Руководитель	Коллеги	Подчиненные	Сам	Клиенты
Решение по персоналу	+	+
Саморазвитие	+	+	+	+	+
Исследование персонала	+	+			+

Количественные и качественные результаты труда, с одной стороны, и деловые и личные качества —  с другой, в текущем плане оцениваются  раздельно. Воедино они (а также и анкетные данные) сводятся на основании единой балльной оценки — аттестации, имеющей также распространенное название «оценка заслуг». В большинстве случаев аттестация проводится один раз в год; в отдельных компаниях, если они применяют очень упрощенные процедуры оценки, — каждые полгода.

Под аттестацией  сотрудника организации понимают определение  его квалификации, уровня знаний либо отзыв о его способностях, деловых  и иных качествах. Аттестация — это форма оценки человека, которую может дать только другой человек (в отличие от технического устройства, параметры и технические характеристики которого могут быть измерены техническими средствами). Поэтому результат аттестации человека человеком всегда субъективен, так как несет отпечаток личности того, кто аттестует. Очевидно, противоречие: стремление объективно оценить то, что объективной оценке не поддается.

Однако эволюция аттестационной процедуры налицо, и  ее проведение в развитых фирмах является не формальным мероприятием, а основой  динамики персонала.

В мировой  практике наиболее распространена аттестация «белых воротничков». Особенности труда  руководителей и специалистов, во-первых, связаны с предметом их труда  — информацией; во-вторых, труд их содержит творческий компонент; в-третьих, результат  труда может не зависеть от длительности исполнения; в-четвертых, имеет место «отложенный результат» - пролонгированность во времени конкретного воплощения генерируемых идей.

Развитие  систем аттестации идет по пути большей  обоснованности экспертной оценки сотрудника. Легче всего оценить вклад  того или иного руководителя или специалиста его непосредственному начальнику. Лишь он знает, что данному работник поручалось, в каких условиях он работает, как его работа контролировалась,  стимулировалась, какую ему оказывали помощь или какие препятствия ему пришлось преодолеть. Однако тесное взаимодействие между начальником и подчиненным  может не привести к возникновению между ними негативных отношений, что дела начальника в большей или меньшей мере пристрастным.