Исследование возможностей применения самооценки в деятельности ОАО «Тамбовский завод «Электроприбор»

tify">     Единственным  показателем, характеризующим предприятие  с лучшей стороны, является показатель темпов роста активов (равный 100,73%) ОАО  “Электроприбор”. По сути, при условии, что темпы роста активов ниже темпов роста собственного капитала, этот показатель может говорить о возможности снижения себестоимости продукции предприятия, а потому и о будущем увеличении рентабельности капитала, о реальном привлечении надежных долгосрочных кредиторов и инвесторов.

     Производственный  потенциал предприятия определяется рядом характеристик. Накопленный  износ активной части ОПФ, например, характеризует, насколько производство оснащено новым оборудованием. Основные фонды предприятия служат в течение  нескольких лет (десятков лет) и изнашиваются по мере работы, поэтому улучшение  использования основных фондов решает широкий круг экономических проблем, направленных на повышение эффективности  производства.

     Учитывая, что накопленный износ активной части ОПФ ОАО “Электроприбор”  составляет 56%, можно сделать вывод, что, несмотря на введение в производство новой техники, существует проблема довольно значительного устаревания  оборудования, а из нее в свою очередь вполне закономерно вытекает проблема высоких издержек производства. Однако в последнее время наметилась тенденция постепенного обновления ОПФ, модернизации металлообрабатывающего оборудования, оснащения его современной  электроникой.

     Одним из главных ресурсов любого предприятия  являются люди, т.е. персонал предприятия. ОАО “Электроприбор” располагает  высококвалифицированными кадрами, выполняющими любые виды работ на должном уровне: начиная с производства точной авиатехники  и заканчивая не менее профессиональным изготовлением товаров народного  потребления. Это снижает процент  бракованных изделий при производстве, а также уменьшает их число  на стадии технического контроля.

     Следует отметить, что предприятие располагает  необходимыми производственными ресурсами  и имеет четкие планы производственной деятельности, что позволяет обеспечивать бесперебойные своевременные поставки продукции заказчикам; в случае поставки изделий, имеющих дефекты (что случается крайне редко), осуществляется гарантийное обслуживание по устранению неполадок, либо предприятие проводит изготовление новой (бездефектной) партии. Поэтому даже при слабости имиджа ОАО “Электроприбор”, предприятию удается сотрудничать с постоянными заказчиками и увеличивать число новых предприятий-потребителей и предприятий-посредников.

     Но, несмотря на хорошую оснащенность производственного  процесса, ОАО “Электроприбор”  не вполне адекватно реагирует на изменения спроса: обновление ассортимента происходит достаточно редко, за счет чего предприятие, несомненно, теряет значительную часть потенциальных  потребителей (покупателей) своей продукции.

     Достаточно  подробно описав основные составляющие экономического потенциала ОАО “Тамбовский  завод “Электроприбор”, можем сделать  вывод о том, что предприятие  имеет довольно сильный потенциал  развития и совершенствования как  в настоящее время, так и в  перспективе. Но для эффективного функционирования необходимо пересмотреть основные методы и принципы самооценки руководства, применяемые в повседневной деятельности топменеджеров.

     Лишь  квалифицированные менеджеры, а  главное – заинтересованные не в  собственных успехах и карьерном  росте, а в успешной деятельности предприятия могут решить проблемы экономического характера, которые  стоят перед ОАО “Тамбовский  завод “Электроприбор”, а таких  проблем у предприятия довольно много. Список основных проблем предприятия  представлен ниже:

• рентабельность производства равна 10%,
• износ активной части ОПФ составляет около 60%,
• месячные должностные оклады рабочих 600-800 рублей и сложная система начисления заработной платы (что резко снижает заинтересованность сотрудников выполнять задания руководства качественно и в срок),
• рентабельность капитала составляет всего 11%.

     Это лишь некоторые проблемы, которые  существуют на предприятии, и их устранение зависит, в первую очередь, от правильного  проведения оценки деятельности предприятия  вцелом, а также контроля работы его подразделений.

       В настоящее время контроль и оценку деятельности Общество осуществляет на основе внутризаводских стандартов (СТП), ГОСТов, ОСТов. Например, обязанности и ответственность начальников отделов по охране труда установлены СТП 516.12.006. Контроль результативности процесса производства осуществляется следующим образом: на основе СТП 516.18.037-2002 планово-диспетчерским отделом составляется акт результативности процесса и передается в ОТК (отдел технического контроля).

     Каждый  отдел составляет ежегодно акты результативности своей деятельности и передает их в ОТК, который проводит сверку поступившей  информации со стандартами. После вынесения  оценки руководитель предприятия (его  заместители) выбирает одну из трех линий  поведения: ничего не предпринимать, устранить  отклонения или пересмотреть стандарт.

     Отметим, что неотъемлемым элементом контроля являются люди, поэтому руководителю любого подразделения нужно принимать  во внимание поведение людей и, возможно, не прибегать к тотальному контролю работников, который может вызвать  непреднамеренные срывы в поведении  подчиненных. В данный же момент тотальный  контроль за работниками – одна из многочисленных проблем, которые  руководство не старается решить как можно быстрее, откладывает  на потом, а часто и не воспринимает как проблему. 
 

 

2.3 Разработка рекомендации по усовершенствованию существующей системы самооценки деятельности ОАО “Тамбовский завод “Электроприбор” 

     Самооценка  деятельности предприятия проводится, как правило, в соответствии с  определенной моделью, выбранной в  качестве эталона. Речь идет о моделях  самооценки, под которыми понимается набор критериев, имеющих внутренние взаимосвязи и отражающих ключевые направления бизнеса, актуальные для  построения конкурентоспособной организации  с эффективной системой управления. Существует большое количество разнообразных  моделей самооценки.

     В ОАО “Тамбовский завод “Электроприбор” необходимо разграничить процесс общей оценки системы менеджмента и осуществлять ее по критериям функциональной модели оценки менеджмента качества методом анкетирования персонала.

     Применение  самооценки начинается на уровне структурного подразделения, причем вначале осуществляется пробная самооценка, затем она  проводится на уровне более крупных  подразделений или на корпоративном  уровне, т.е. на уровне всей организации, при этом для каждого уровня разрабатывается  свой метод, учитывающий имеющиеся  возможности, потребности и цели самодиагностики. Типовые варианты выбора методов проведения самооценки для разных структурных уровней  организации представлены в таблице  1.3. 

Таблица 1.3 – Выбор метода самооценки для разных структурных уровней организации

 

     Основной  причиной выбора данной модели стало  то, что она создавалась с учетом российских условий, в которых отечественные  предприниматели еще не вполне готовы оперировать такими категориями, как  социальная ответственность, удовлетворенность  потребителей, процессный подход, прозрачность и открытость, а значит, критерии стандартизированных моделей самооценки не вполне адекватно воспринимаются российской бизнес-средой. Функциональная модель позволяет анализировать не столько бизнес-процессы, сколько деятельность топ-менеджмента по управлению организацией, выявлять сильные и слабые стороны, определять области первоочередных улучшений и отслеживать их динамику. Иными словами, она является инструментом непрерывного совершенствования системы управления.

     В основе модели находятся ключевые функции  управления: прогнозирование/планирование, организация, мотивация, контроль, координация. Эти функции соответствуют пяти оценочным критериям модели и  формируют структуру управления, которая в свою очередь определяет характер взаимосвязей организации, т.е. ее коммуникацию. Каждый из пяти критериев  содержит пять субкритериев, таким образом, функциональная модель оценки менеджмента объединяет 25 оценочных категорий. Краткое содержание и структуру критериев функциональной модели самооценки отражает табл. 1.4. 

Таблица 1.4 – Содержание и структура критериев функциональной самооценки

 
 

     Экспертный  анализ каждой из 25 категорий предполагает пять вариантов оценки управленческой деятельности в организации (табл. 1.5). 

Таблица 1.5 – Варианты возможных оценок при функциональной самооценке 

 

     Уровень развития системы управления организации  определяется общей оценкой текущего состояния менеджмента. В рамках методологии функциональной модели выделены пять уровней развития (зрелости) менеджмента организации (табл. 1.6). 

Таблица 1.6 – Уровни развития менеджмента