Исследование возможностей применения самооценки в деятельности ОАО «Тамбовский завод «Электроприбор»

     Объектом  самооценки может являться как вся  компания, так и некоторые направления  деятельности компании, одно из подразделений  компании. В конечном счете, непосредственная реализация процедуры самооценки будет  зависеть от общей культуры компании и от ее организационной структуры. В настоящее время, в Европе широко применяются несколько различных  методов самооценки. Мы рассмотрим шесть различных методов:

• метод моделирования конкурса;
• метод формуляров;
• метод матричных диаграмм;
• метод рабочей встречи;
• метод анкетирования;
• метод равного участия.

     Метод моделирования конкурса предполагает подготовку полномасштабного текстового документа на основании выбранной  модели управления качеством (рисунок. 1.1) [Приложение А]. Использование данного метода требует наличия команды опытных экспертов. Для самооценки одного из подразделений компании можно привлекать сотрудников других подразделений или филиалов этой же компании. В случае, когда оценивается компания в целом, желательно привлекать независимых экспертов из других компаний. Процесс необходимо повторять ежегодно, добиваясь непрерывного совершенствования деятельности. Важно отметить, что в целом метод моделирования конкурса обеспечивает всесторонний анализ деятельности компании и высокую точность получаемых результатов.

     Применение  метода формуляров предполагает использование  типовых проформ, с помощью которых  можно сократить общий объем  работ, связанных с самооценкой. Как правило, для каждой из составляющих частей критерия отводят отдельную  страницу-формуляр. В верхней части  формуляра может приводится описание составляющей критерия, немного ниже - области деятельности, к которым обращен данный критерий. Остальная часть страницы разбивается на разделы, в которых указываются сильные стороны, области деятельности, требующие совершенствования, и факты, на основании которых были сделаны выводы.

     Метод матричных диаграмм предполагает заполнение специальной матрицы, в которой  приводятся результаты, достигнутые  компанией с точки зрения критериев  выбранной модели управления качеством. За каждый результат начисляется  определенное количество баллов, обычно по шкале от 0 до 10. Этот метод применяется  на любом уровне компании, он может  осуществляться либо руководством компании, либо группой отобранных сотрудников из оцениваемого подразделения.

     Рабочие встречи желательно проводить один раз в 6-12 месяцев, систематически анализируя достигнутый прогресс. Основное преимущество метода рабочей встречи заключается в том, что он требует активного участия руководителей подразделения, осуществляющего самооценку. Руководители отвечают за сбор и предоставление данных. Собранная информация является отправной точкой для принятия согласованного решения.

     Метод рабочей встречи включает в себя следующие этапы: обучение, сбор данных, рабочая встреча для подсчета баллов, согласование действий, анализ достигнутого прогресса. Обучение начинается с изучения учебных материалов, в которых рассматриваются типичные ситуации, возникающие в процессе самооценки. Следующий этап - сбор данных. Опыт применения метода рабочей встречи показывает, что начинать необходимо со сбора данных. Для выполнения этой задачи у руководителей должно быть достаточное количество времени. После завершения сбора данных проводится рабочая встреча для подсчета баллов. Порядок обсуждения представленных результатов должен соответствовать порядку, в котором исследовались критерии. Как правило, рабочая встреча проводится в течение одного дня или полутора дней.

     Сразу после окончания рабочей встречи  считается целесообразным переходить к этапу планирования действий. Метод  предполагает, что руководители назначают  конкретную дату, когда они соберутся  для согласования плана действий.

     Метод анкетирования является одним из наименее ресурсоемких, и при наличии  разработанного и проверенного вопросника самооценка может быть осуществлена довольно быстро. Этот метод очень  удобен для определения мнений сотрудников  компании и может применяться  одновременно с методом рабочей  встречи, обеспечивая более сбалансированную оценку ситуации.

     Метод равного участия обеспечивает участие  в процессе самооценки не только сотрудников  подразделения, но и их коллег из других отделов компании. Это позволяет  осуществить обмен опытом и более  всесторонне исследовать критерии, как со стороны экспертов, так  и со стороны администрации компании. Ещё одним преимуществом этого  метода является тот факт, что данный метод обеспечивает исчерпывающий  список сильных сторон и областей деятельности, требующих дальнейшего  совершенствования.

     Процесс самооценки необходимо систематически повторять, причем время между повторениями должно быть достаточным для внесения необходимых изменений. Для достижения максимальной отдачи, как, впрочем, и  в случае использования других методов, необходимо заручиться одобрением высшего  руководства компании. Это одобрение  может быть гарантировано в том  случае, когда в качестве экспертов  выступают старшие управляющие, ответственные за различные направления  деятельности компании.

     Таким образом, изучив основные методы самооценки деятельности организации, мы можем  сделать вывод, что невозможно разработать  какой-то единственный метод и успешно  применять его на всех уровнях  и для всех компаний. Каждой компании нужно выбирать свой метод, который  будет учитывать имеющиеся возможности  и потребности необходимые для  получения наибольшей отдачи от проведения самооценки. Однако следует отметить, что выбор подхода и метода зависит в первую очередь, от целей  проведения самооценки, имеющихся ресурсов, размера организации, сферы деятельности. Организация может выбирать комбинации тех или иных методов самооценки.

     Процесс установления целей и поиска возможностей улучшения должен быть постоянным, при этом следует использовать наблюдения аудита (проверки) и заключения по его  результатам, анализ данных, анализ со стороны руководства и другие средства. Этот процесс обычно ведет к корректирующим или предупреждающим действиям.

     Под термином "процесс самооценки организации" мы понимаем совокупность мероприятий, направленных на изучение состояния  и возможностей компании. Большое  значение имеет выявление как  положительных, так и отрицательных  сторон функционирования организации. Он позволяет компании лучше осознать свои сильные стороны и определить те области своей деятельности, совершенствование  которых может привести к продвижению  в бизнесе. Одним из основных моментов процесса самооценки является определение  критериев оценки.

     Процесс самооценки предполагает выполнение определенной последовательности действий, однако, как и любой другой процесс, он имеет свои входы и выходы (рисунок 1.2) [9], с. 22. Источниками информации для проведения самооценки могут выступать миссия и цели организации; данные о результатах деятельности в различных областях; сведения о результатах деятельности конкурентов; критерии модели Премии Правительства РФ в области качества. Результатами данного процесса должны стать предложения по улучшению деятельности, определение целей улучшений и встраивание их в процесс планирования. В конечном счете, непосредственная реализация процесса самооценки будет зависеть от общей культуры компании и от ее организационной структуры.

     Рисунок 1.2 – Схема процесса самооценки

     Процесс самооценки осуществляется в несколько  этапов (рисунок 1.3) 

     Рисунок 1.3 - Основные этапы проведения самооценки 

     Результатом самооценки является целенаправленное планирование мероприятий, строгое  выполнение которых приводит к достижению реального прогресса. При проведении повторной самооценки вместо подготовки нового отчета можно внести произошедшие изменения в предыдущий отчет  и после этого проводить экспертную оценку. Самооценка может осуществляться как для всей компании, так и  для некоторого направления деятельности компании, для одного из подразделений  компании. 

     1.3 Модели самооценки деятельности  организации 

     Самооценка  деятельности организации, как правило, проводится в сравнении с какой-либо моделью, выбранной в качестве эталона. В настоящее время существует достаточно много моделей самооценки деятельности организаций по различным, заранее определенным критериям. На наш взгляд, все модели можно классифицировать в зависимости от двух основных признаков: сферы распространения и целей  проведения самооценки (рисунок 1.4).

     Как видно из рисунка, в зависимости  от сферы распространения можно  выделить следующие модели самооценки деятельности организации.

     Рисунок. 1.4 - Классификация моделей самооценки деятельности организации

     Международные — модели самооценки деятельности организации, признанные в качестве приоритетных на международном уровне и активно применяемые в значительном количестве стран. [3], c. 20.

     Европейский фонд менеджмента качества (EFQM) был  создан с целью пропаганды передовых  технологий менеджмента в Европе. Организованный в 1988 г, он объединил усилия наиболее успешных компаний по распространению последних достижений в менеджменте. В результате в 1991 была разработана Модель делового совершенства EFQM , на основе которой в 1992 году была присуждена первая Европейская премия по качеству. В 2001 г. была введена новая схема признания успехов организаций в применении Модели, известная как "Уровни Совершенства". Схема предназначена для оценки степени зрелости организаций, применяющих Модель EFQM и находящихся на различных уровнях пути к Совершенству.

     Модель  совершенства EFQM является практическим инструментом, который организация  может использовать в различных  направлениях:

     - как структуру своей системы  менеджмента;

     - как инструмент для самооценки  путем определения своего места  на пути к совершенству, который  помогает понять недостатки и  затем побуждать к решениям;

     - как систему для разработки  и реализации инициатив по  улучшению деятельности;

     - как основу для общего языка  и способа мышления, применяемого  на всех уровнях организации.

     Модель  признает множество подходов к достижению стабильного Совершенства организации  и сама постоянно пересматривается и улучшается. Модель, в первую очередь, определяется Концепцией Совершенства, сформулированной в следующих фундаментальных  принципах: ориентация на результат; фокусирование на клиента; лидерство и постоянство цели; управление процессами и фактами; вовлечение и развитие человеческих ресурсов; непрерывное обучение, инновации и улучшения; развитие партнерских отношений; общественная ответственность.

     Модель  совершенства EFQM - это схема, базирующаяся на 9 критериях. Пять из них составляют группу "Возможности" и четыре - "Результаты". Критерии "Возможности" охватывают то, как действует организация. Критерии "Результаты" охватывают достижения организации. "Результаты" вытекают из "Возможностей", и "Возможности" улучшаются при достижении "Результатов".

     Модель  М. Болдриджа, первоначально разработанная как национальная в США, в настоящее время уже переросла рамки национальной модели и активно применяется более чем в 20 странах. (рисунок 1.5) [3], c. 20. Премии по качеству призваны, в первую очередь, стимулировать стремление к лидерству, основанному на внедрении принципов TQM.

     Рисунок 1.5 - Структура модели премии им. М. Болдриджа 

     Необходимо  отметить, что модель премии М. Болдриджа постоянно модернизируется. Данный процесс начинается с совершенствования критериев премии на основе изучения состояния дел в бизнесе, образовании и здравоохранении с целью исследования основных проблем и последующего улучшения деятельности. Критерии, которые предполагается применять в следующем году, и все изменения процесса оценки соискателей направляются членам жюри, оценщикам и другим заинтересованным лицам, чтобы понять, в правильном ли направлении идет работа. На основе высказанных замечаний разрабатывается окончательный вариант новых критериев [7], c. 8.