Европейская премия по качеству

1. История и предпосылки создания Европейской премии по качеству.

Европейская премия (награда) качества  была учреждена в 1992 г. Европейским Фондом Управления Качеством (The European Foundation for Quality Management — EFQM) при поддержке Европейской Организации Качества (The European Organisation for Quality — EOQ) и Европейской Комиссии (The European Commission). Это решение было обусловлено самим ходом развития европейского бизнеса.

            В начале 1980-х годов европейские  компании начали реализовывать свои собственные пути выживания в бизнесе, что привело к огромному вниманию к качеству, ибо оно стало критерием конкурентоспособности. Это не ограничивалось только качеством продукции или услуги. Качество учитывалось и в доставке (логистике), администрировании, сервисе заказчика и других аспектах деятельности компаний. Реализуя необходимые требования TQM, большинство компаний в Европе начали деятельность по улучшению их управления и деловых процессов. Стала очевидной значительная выгода работы в условиях TQM: увеличилась конкурентоспособность, снизились цены, получили большее удовлетворение клиенты и другие заинтересованные стороны.

            Признавая необходимость стимулирования  дальнейшего развития процесса TQM, 14 ведущих западноевропейских компаний («Бош», «Нестле», «Оливетти», «Рено», «Филипс», «Фольксваген», «Электролюкс» и др.) в 1988 г. сформировали Европейский Фонд Управления Качеством (EFQM). К июлю 1993 г. число членов EFQM возросло и составило более 280.

Европейский фонд управления качеством (EFQM) объединил усилия наиболее успешных компаний по распространению последних достижений в менеджменте. В результате в 1991 была разработана Модель делового совершенства EFQM , на основе которой в 1992 году была присуждена первая Европейская премия по качеству (EQA). Первая награда была вручена в Мадриде в 1992 г. европейскому отделению американской фирмы Xerox — Rank Xerox Limited, которая насчитывает около 28 000 служащих и имеет свои производства в Испании, Франции и Нидерландах.  К тому времени уже существовали аналогичные премии Болдриджа (США) и Деминга (Япония), лежащие в основе которых критерии имеют довольно много общего с моделью EFQM. Модель стала основой национальных премий по качеству в 21европейской стране, включая Россию (Премия Правительства РФ в области качества).

 В 2001 г. была введена  новая схема признания успехов  организаций в применении Модели, известная как «Уровни Совершенства».  Схема предназначена для оценки  степени зрелости организаций,  применяющих Модель EFQM и находящихся  на различных уровнях пути к Совершенству.

Со времени создания Модель EFQM регулярно пересматривалась и обновлялась с учетом инноваций  в менеджменте и всего лучшего, что было практически опробовано организациями, хотя эти изменения  и не носили принципиального характера. В частности, в последней версии из прежнего названия модели исключено слово "деловое" ("business excellence") по настоянию некоммерческих организаций - образовательных и государственных (муниципальных) структур. В настоящее время идет работа по пересмотру формулировок фундаментальных концепций Совершенства.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Европейская премия по качеству

(European Quality Award).

 

1. Соискатели EQA.

Конкурс на соискание  Европейской премии по качеству предназначен для для организаций и их отделений, имеющих длительный опыт (около 5 лет) использования самооценки и улучшения своей деятельности по национальной или европейской модели совершенства.

При подаче заявки организации  делятся на несколько категорий:

1. Крупные организации и их самостоятельно работающие коммерческие подразделения. Такое подразделение:

• действует как независимый центр и обладает собственными банковскими счетами;

• более 50% их товарооборота являются внешними по отношению к самой организации;
• имеет широкий диапазон поддерживающих функций и проводит независимую политику (например, отдел кадров, финансовый отдел, отдел информационных технологий);
• имеет более 250 человек персонала;
• может использовать логотип или торговую марку, отличные от используемых самой организацией.

2. Производственные подразделения, которые являются частью крупной организации и имеют следующие характеристики:

• менее 50% товарооборота являются внешним по отношению к самой организации,
• зависит от организации в некоторых областях (например, отдел кадров, финансовый отдел, отдел информационных технологий);
• имеет более 250 человек персонала.

Эти подразделения обычно рассматриваются как центры расходов. Примерами производственных подразделений  являются сборочные предприятия, организации  по продажам и маркетингу, исследовательские подразделения.

3. Сектор государственных и общественных организаций Организации или их структурные подразделения, обеспечивающих услуги, обычно на бесприбыльной основе, и финансируемые за счет налогов.
4. Организации малого и среднего размера в частном секторе, с числом работающих менее 250 человек. Они могут быть независимыми или дочерними предприятиями крупных организаций. 

Независимыми организациями  малого и среднего размера по определению  Европейского Сообщества являются те, у которых:

• ежегодный товарооборот не превышает 40 миллионов Евро,
• полный бухгалтерский баланс не превышает 27 миллионов Евро,
• независимость: не больше 25% капитала или прав голоса может принадлежать одной или более компаниям.

Дочернее предприятие (коммерческое подразделение) организаций малого и среднего размера , которое:

• работает как независимый центр прибыли с полным набором счетов;
• объем внешних продаж или услуг составляет более 50 % от общего объема продаж или услуг организации;
• имеет широкий диапазон организационных функций;
• в ежегодных отчетах организации представлено как отдельное коммерческое подразделение.

Характеристика типичного  претендента может быть определена следующим образом:

• Наиболее важные показатели деятельности должны улучшаться в течение 3-5 лет и некоторые должны быть лучшими для своей категории.
• Систематическое улучшение по критериям модели должно быть генеральной линией деятельности в организации, по крайней мере, 5 лет.
• Организация должна иметь несколько программ улучшения деятельности.
• В организации несколько раз проведена самооценка деятельности на соответствие модели совершенства EFQM и, по крайней мере, один раз независимым аудитором, оценка которого не ниже 450 баллов.
• Основные процессы в организации постоянно контролируются и усовершенствуются на основе регулярных анализов и установления контрольных точек для сравнения с аналогичными организациями.

Потенциальным претендентам, которые еще не соответствуют  приведенным выше требованиям, рекомендуется  оценить соответствие другим уровням  совершенства.

 

2.2  Модель Совершенства EFQM.

При разработке критериев  модели рассмотрен опыт всех ранее  созданных премий по качеству и проанализированы их сильные и слабые стороны. В  результате            оценка претендентов на EQA производится по девяти критериям с различными их весовыми значениями. Как видно из схемы Модели Совершенства EFQM, приведенной на рис. 1, все эти критерии могут быть условно разбиты на две группы:

• критерии возможностей;
• критерии результатов.

 В свою очередь,  каждый из критериев разделяется  на несколько подкритериев.                Основной принцип такого построения модели заключается в том, что удовлетворение требований потребителя и персонала, а также влияние на общество достигаются за счет лидирующей роли руководства организации, ее политики и стратегии, управления персоналом, ресурсами и процессами. Все это приводит к соответствующим результатам деятельности организации.

 

Рис.1    Схема Модель Совершенства EFQM.

Вариант улучшенной европейской  модели делового совершенства был официально представлен 21 апреля 1999 г. на форуме EFQM. (Рис.1)

 

 

2.3  Критерии оценки.

В схеме Модели 9 прямоугольников  отражают критерии, по которым оценивается  движение организации к совершенству.

Каждый критерий имеет  бальную оценку, общая сумма баллов по всем критериям составляет 1000 баллов. Вес каждого критерия устанавливается экспертами EFQM и многочисленными пользователями модели. Он может меняться с учетом накапливаемого опыта и переменами во внешней среде. Группы "Возможностей" и "Результатов" имеют эквивалентные максимальные оценки – по 500 баллов, что показывает одинаковую важность, как потенциала организации, так и того, насколько успешно этот потенциал реализуется.

Критерии «ВОЗМОЖНОСТИ».

Критерии возможностей имеют отношение к тому, как  достигаются результаты в области качества.

1. Лидерство (100 баллов).

Совершенные Лидеры разрабатывают  миссию и видение и обеспечивают их осуществление. Они разрабатывают  ценности организации и системы, требуемые для устойчивого успеха, и осуществляют это самой своей  деятельностью и поведением. В периоды изменений они сохраняют постоянство целей. Если требуется, эти Лидеры могут изменить направление организации и вдохновить персонал на принятие этих изменений.

   1a. Лидеры разрабатывают  миссию, видение, ценности и этику  и являются ролевыми моделями культуры Совершенства;

   1b. Лидеры лично  гарантируют разработку, внедрение  и непрерывное совершенствование  системы менеджмента организации; 

   1c. Лидеры взаимодействуют  с потребителями, партнерами и  представителями общества;

   1d. Лидеры продвигают культуру Совершенства среди персонала организации;

   1e. Лидеры определяют  и проводят изменения в организации.

2. Политика и стратегия  (80 баллов).

Совершенные организации  осуществляют свою миссию и видение  посредством разработки стратегии, ориентированной на заинтересованные стороны, которая учитывает запросы рынка и сектора, в котором организация работает. Для осуществления стратегии разрабатываются и развертываются Политика, планы, цели и процессы.

   2а. Политика  и Стратегия базируются  на настоящих и будущих потребностях ожиданиях заинтересованных сторон.

   2b. Политика и  Стратегия базируются на информации, полученной от измерения результатов  деятельности, исследований, изучения  и другой внешней деятельности;

   2с. Политика  и Стратегия разрабатываются, пересматриваются и актуализируются   2d. Политика и стратегия согласованы и развертываются через сеть ключевых процессов.

3. Персонал (90 баллов).

Совершенные организации  направляют, разрабатывают и раскрывают полный потенциал своего персонала на индивидуальном, командном и организационном уровне. Они обеспечивают справедливость и равноправие, вовлекают персонал и открывают для него новые возможности. Они заботятся о персонале, награждают и ценят его, таким образом мотивируя и создавая основу для использования знаний и умений сотрудников с пользой для организации.

   За. Людские ресурсы  планируются, управляются, их  компетентность повышается;

   3b. Знания и  компетентность персонала определяются, поддерживаются и развиваются; 

   3c. Вовлечение персонала и наделение его полномочиями;

   3d. Диалог между  персоналом и организацией;

   3e. Персонал ценят,  награждают и заботятся о нем.

4. Партнерства и  ресурсы (90 баллов).

Совершенные организации  планируют и управляют внешними партнерскими отношениями, поставщиками и внутренними ресурсами для реализации политики и стратегии и обеспечения эффективности процессов. При планировании и управлении партнерскими отношениями и ресурсами они согласуют существующие и будущие потребности организации, общества и окружающую среду.

   4a. Управление  внешними партнерскими отношениями; 

   4b. Управление  финансами; 

   4c. Управление  зданиями, оборудованием и материалами; 

   4d. Управление  технологиями;

   4e. Управление  информацией и знаниями.

5.Процессы (140 баллов).

Совершенные организации  разрабатывают, управляют и улучшают процессы с целью полного удовлетворения и создания добавленной ценности для потребителя и других заинтересованных сторон.

   5a. Процессы систематически  разрабатываются и управляются; 

   5b. Процессы улучшаются, когда это необходимо, с использованием  инноваций для достижения полной  удовлетворенности и создания  добавленной ценности для потребителей  и других заинтересованных сторон;

   5c. Продукция и  услуги разрабатываются на основе  требований и ожиданий потребителя;

   5d. Продукция и  услуги производятся, поставляются, и осуществляется послепродажное  обслуживание;

   5e. Отношения с  потребителями управляются и  улучшаются.

 

Критерии «РЕЗУЛЬТАТЫ».

Критерии результатов  имеют отношение к тому, что компания достигла в настоящий момент, а процессы, которые в приведенной модели являются выходом критериев возможности компании, — средства, посредством которых компания управляет своими рабочими для получения результатов. Другими словами, процессы и люди — это возможности компании, обеспечивающие ей получение результатов.