Анализ реализации и объема производства продукции

• изменение структуры активов: повышение доли оборотных активов в общей сумме имущества предприятия;
• снижение доли дебиторской задолженности, в том числе просроченной;
• изменение структуры заемного капитала: увеличение долгосрочных обязательств;
• снижение длительности операционного и финансового циклов;
• мероприятия по повышению эффективности от основных видов деятельности;
• снижение операционных и внереализационных расходов;
• поиск возможностей для получения доходов от дополнительных видов деятельности.

     Снизить дебиторскую задолженность, в том числе и просроченную, можно, используя исковые требования через арбитражный суд.

      Во многом эффективное управление активами определяется длительностью  операционного цикла. Длительность операционного цикла можно снизить  вследствие сокращения периода оборота дебиторской задолженности.

Рис.3.3.1. Направления совершенствования  производственно-хозяйственной деятельности ОАО «АЛНАС»

      Длительность  финансового цикла сократиться  за счет сокращения периода оборота кредиторской задолженности путем погашения за счет долгосрочных кредитов и займов.

      Для совершенствования управления активами, в частности, для повышения их оборачиваемости могут быть предложены следующие меры:

      – инвентаризация активов и затем продажа, модернизация, сдача в аренду или списание неработающих или неэффективных активов;

      – разработка оптимальной схемы закупки сырья, которая позволит сократить запасы сырья и материалов и соответственно увеличить их оборачиваемость;

      – уменьшение запасов незавершенного производства за счет совершенствования производственного процесса, в том числе сокращения простоев между операциями производственного процесса;

      – принятие мер по ускорению оборачиваемости готовой продукции, в том числе маркетинговые мероприятия: стимулирование спроса за счет рекламы, коррекции ценовой политики, совершенствования системы распределения товаров;

      – уменьшение дебиторской задолженности и сокращение срока инкассации дебиторской задолженности за счет факторинга, цессии, предоставления скидок клиентам за ускорение сроков оплаты счетов, ужесточения условий договоров, штрафов за несвоевременную оплату счетов, взыскания дебиторской задолженности;

      – уменьшение свободного остатка денежных средств и размещение их в качестве финансовых вложений, приносящих доход организации, в том числе размещение их на депозитах, предоставление займов, приобретение долговых  и долевых ценных бумаг, и другие.

      Увеличение доли оборотных активов возможно путем внедрения следующих мероприятий:

      – сокращения части основных средств (высвобождения) за счет сдачи их в аренду, лизинг, с целью получения дополнительных денежных средств;

      – увеличения краткосрочных финансовых вложений за счет вложения средств в развитие новых видов деятельности и технологий, а также денежных средств за счет получения средств от оказания дополнительных видов деятельности.

      Снизить дебиторскую задолженность, в том  числе и просроченную, можно, используя исковые требования через арбитражный суд.

      Меры, которые могут быть предложены организации  для совершенствования управления пассивами, следующие:

      – увеличение собственного капитала за счет нераспределенной прибыли. Разработка дивидендной политики, обеспечивающая развитие организации за счет нераспределенной прибыли;

      – увеличение уставного капитала собственниками и третьими лицами. Дополнительная эмиссия по закрытой или открытой подписке для акционерных обществ, привлечение вкладов участников и третьих лиц для обществ с ограниченной ответственностью;

      – предоставление безвозмездной финансовой помощи учредителями (при определенных условиях может не иметь налоговых последствий);

      – предоставление организации учредительских займов, желательно долгосрочных. Формально эта мера не улучшает структуру баланса, поскольку увеличивает обязательства организации, но фактически устойчивость бизнеса растет, поскольку увеличиваются средства участников в структуре финансирования;

      – исполнение обязательств организации собственниками, то есть перевод долга организации на ее собственников, обязательным условием при этом является согласие кредитора на перевод долга;

      – привлечение банковских кредитов, желательно долгосрочных;

      – эмиссия облигаций;

      – прекращение обязательств.

      Финансовая устойчивость предприятия представляет собой такое финансовой положение и экономическое состояние предприятия, при котором платежеспособность сохраняет устойчивую тенденцию, то есть постоянна во времени, а соотношение собственного и заемного капитала находится в пределах, обеспечивающих эту платежеспособность.

      Мероприятия по укреплению финансовой устойчивости предприятия в условиях кризисной  ситуации должно осуществляться по трем этапам:

• устранение неплатежеспособности;
• восстановление финансовой устойчивости;
• обеспечение финансовой устойчивости на длительный период.

      На  этапе устранения неплатежеспособности (выживания любой ценой) планируются  и реализуются те мероприятия, которые  были бы неприемлемы с точки зрения обычного процесса управления. В данном случае антикризисное управление допускает жертвы (в том числе и потери будущего дохода), ценой которых можно добиться восстановления платежеспособности предприятия сегодня. Суть принимаемых на данном этапе мер заключается в быстром маневрировании денежными потоками, с тем чтобы устранить разрыв между поступлением и расходованием денежных средств, то есть устранить неплатежеспособность. Маневрирование осуществляется как уже полученными и материализованными в активах предприятия средствами (то есть быстрая продажа излишних, неиспользуемых производственных и непроизводственных активов), так и теми активами, что могут быть получены в будущем, если предприятие переживет кризис (например, путем продажи краткосрочных и долгосрочных финансовых вложений). Устранение дефицита денежных средств, характерного для этого периода, осуществляется двумя путями: либо увеличением поступлений денежных средств (их максимизация), либо уменьшением текущей потребности в оборотных средствах (их экономией). На этом этапе притормаживаются негативные процессы, делается все для того, чтобы финансовый кризис не стал необратимым.

      К мероприятиям первого этапа финансового  оздоровления можно отнести:

• реструктурирование (в том числе продажа) просроченной задолженности;
• поиск скрытых финансовых потоков (предотвращение «увода» активов с предприятия);
• продажа имеющихся запасов готовой продукции по сниженным ценам;
• продажа краткосрочных финансовых вложений;
• продажа избыточных производственных запасов;
• остановка инвестиционных проектов (может быть, с продажей объектов незавершенного строительства). Инвестиционные проекты останавливаются, если отдача от них ожидается после горизонта планирования финансового оздоровления;
• продажа или передача местным органам управления социальных объектов, принадлежащих предприятию;
• продажа нерентабельных производств. Для того чтобы определить, какие нерентабельные производства можно реализовать в первую очередь, какие потом, необходимо провести их ранжирование по степени принадлежности их к основному технологическому циклу предприятия.

      Специалисты рекомендуют осуществлять ранжирование по следующим правилам:

• В первую очередь продаются объекты непроизводственной сферы и вспомогательные производства, использующий универсальное оборудование (например, ремонтно-механические, строительные и ремонтные цехи). Их функции могут быть переданы внешним подрядчикам.
• Во вторую очередь продаются вспомогательные производства с уникальным оборудованием (цехи подготовки производства и отдельные ремонтные подразделения). Отсутствие этих производств в будущем можно компенсировать за счет, как покупки соответствующих услуг, так и воссоздания этих производств в свое время в экономически оправданных масштабах.
• В третью очередь продаются нерентабельные объекты основного производства, находящиеся в самом начале технологического цикла (литейные и кузнечно-прессовые цехи). Их функции также могут передаваться внешним подрядчикам.
• В последнюю очередь реализуются нерентабельные производства, и на их базе создаются самостоятельные юридические лица, находящиеся на конечной стадии технологического цикла. Однако этот этап реализации активов приемлем для предприятий, обладающих не одной, а несколькими технологическими цепочками, а также для предприятий, высокорентабельные полуфабрикаты которых имеют самостоятельную коммерческую ценность.

      Конечно, продажа объектов основного производства нежелательна и возможна лишь в качестве крайней меры. На этом этапе возможны и другие мероприятия финансового  оздоровления. Таким образом, за счет продажи неэффективных активов неплатежеспособность предприятия может быть устранена. Однако коренные причины неплатежеспособности могут остаться. В связи с этим необходимо приступать ко второму, а может быть, и к третьему этапу финансового оздоровления (в зависимости от степени финансового кризиса).

      Этап восстановление финансовой устойчивости заключается в радикальном снижении неэффективных расходов предприятия и установлении финансовой устойчивости предприятия до безопасного уровня. Только тогда можно будет устранить угрозу несостоятельности не только в ближайшей, но и в отдаленной перспективе. На этом этапе за счет мобилизации внутренних резервов обеспечивается «перелом» негативных кризисных явлений.

      На  втором этапе рекомендуется проводить  следующие мероприятия по укреплению финансовой устойчивости предприятия:

• Остановка и консервация (если для консервации найдутся финансовые средства) нерентабельных производств, если их невозможно было продать (или сделать их самостоятельными юридическими лицами) на первом этапе финансового оздоровления. Это становится необходимым, чтобы предотвратить убытки предприятия. Исключения составляют те объекты, остановка которых приводит к остановке всего предприятия.
• Увеличение денежного компонента в расчетах с покупателями; выведение из состава предприятия затратных объектов путем либо учреждения на их базе дочерних обществ, либо их продажи. При этом важно исключить финансирование этих объектов (устранить убытки предприятия), что, кстати, может стимулировать предпринимательскую инициативу их персонала.
• Жесткое управление себестоимостью продукции (с целью ее снижения).
• Совершенствование организации труда, укрепление дисциплины и сокращение численности персонала (пропорционально уменьшению объемов выпускаемой продукции).
• Форвардные контракты на поставку продукции предприятия по фиксированной цене. Если кредитор заинтересован в данной продукции, ему предлагается засчитать долг предприятия перед ним в качестве аванса за долгосрочные поставки этой продукции (при этом форвардная цена не должна быть ниже прогнозируемой себестоимости продукции предприятия).
• Выкуп собственных долговых обязательств предприятия (с дисконтом). Дело в том, что кризисное состояние предприятия значительно обесценивает его долги, поэтому появляется возможность выкупить их самим со значительным дисконтом.

      При этом целесообразно руководствоваться  следующими правилами:

• Выкупать нужно только те долги, которые определяют текущие финансовые потребности предприятия, а не те, срок платежа по которым удален во времени.
• Выкуп не должен быть в ущерб текущим хозяйственным платежам предприятия
• Дисконт по выкупаемым долгам должен быть как можно большим.
• Уменьшение текущей финансовой потребности.
• Реструктурирование кредиторской задолженности предприятия и другие мероприятия финансового оздоровления предприятия.

      На  этапе обеспечения финансового  равновесия на длительную перспективу  должны быть созданы механизмы, инициирующие рост потенциала предприятия и обеспечивающие инновационное развитие. Мероприятия  третьего этапа финансового оздоровления не только необходимы для обеспечения финансового равновесия на длительный период, но и полезны для всех нормально функционирующих предприятий. К ним относятся маркетинговые мероприятия и мероприятия, повышающие конкурентные преимущества продукции и оборачиваемость оборотных средств.