Шпаргалка по "Антикризисной экономике"

    Цели  более высокого уровня ориентированы  на долгосрочную перспективу. Они позволяют  менеджерам взвешивать влияние сегодняшних  решений на долгосрочные показатели. Цели более низкого уровня ориентированы на краткосрочную и среднесрочную перспективу и являются средством достижения целей высокого уровня.

    Краткосрочные цели определяют скорость развития компании, уровень показателей деятельности и результаты, которые нужно достичь в ближайшем будущем. То, на какой уровень целей ориентируется высшее руководство предприятия, может служить причиной кризисной ситуации.

    Менеджер, координирующий политику предприятия, оказавшегося в кризисной ситуации, должен сконцентрировать всю информацию, полученную во время проведения стратегического анализа. Он должен задуматься, сможет ли предприятие в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достичь конкурентных преимуществ. При необходимости надо скорректировать миссию. Умело сформулированная миссия, которая доступна для понимания и в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений в стратегии. Она может включать следующее:

1. Провозглашение убеждений и ценностей.
2. Виды продукции или услуги, которые предприятие будет продавать (или потребности клиентов, которые предприятие будет удовлетворять).
3. Рынки, на которых будет работать предприятие:
• способы выхода на рынок;
• технологии, которые будет использовать предприятие;
• политика роста и финансирования.

    Четко сформулированная миссия вдохновляет и побуждает к действию, дает возможность сотрудникам предприятия проявлять инициативу, формирует главные предпосылки успеха деятельности предприятия при различных воздействиях на нее со стороны внешней и внутренней среды.

    Затем идет процесс корректировки системы целей (желаемых результатов, которые способствуют выходу из экономического кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в систему целей.

    Каждое  предприятие имеет определенную систему целей. Они возникают  как отражение целей различных  групп:

• собственников предприятия;
• сотрудников предприятия;
• покупателей;
• деловых партнеров,
• общества в целом.

    Если  миссия — это видение того, каким  должно быть предприятие в будущем, то система целей (долгосрочные и  краткосрочные цели) — желаемые результаты, соответствующие пониманию  цели.

    Цели  являются исходным пунктом систем стратегического  планирования, мотивации и контроля, используемых на предприятии. Цели лежат в основе организационных отношений и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. В любой организации имеется несколько уровней целей, таким образом складывается иерархия целей (рис. 9.4).

    Цели  более высокого уровня ориентированы  на долгосрочную перспективу. Они позволяют  менеджерам взвешивать влияние сегодняшних  решений на долгосрочные показатели. Цели более низкого уровня ориентированы  на краткосрочную и среднесрочную перспективу и являются средством достижения целей высокого уровня.

    Краткосрочные цели определяют скорость развития компании, уровень показателей деятельности и результаты, которые нужно достичь  в ближайшем будущем. То, на какой  уровень целей ориентируется высшее руководство предприятия, может служить причиной кризисной ситуации.

    Менеджер, координирующий политику предприятия, оказавшегося в кризисной ситуации, должен сконцентрировать всю информацию, полученную во время проведения стратегического анализа. Он должен задуматься, сможет ли предприятие в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достичь конкурентных преимуществ. При необходимости надо скорректировать миссию. Умело сформулированная миссия, которая доступна для понимания и в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений в стратегии. Она может включать следующее:

1. Провозглашение убеждений и ценностей.
2. Виды продукции или услуги, которые предприятие будет продавать (или потребности клиентов, которые предприятие будет удовлетворять).
3. Рынки, на которых будет работать предприятие:
• способы выхода на рынок;
• технологии, которые будет использовать предприятие;
• политика роста и финансирования.

    Четко сформулированная миссия вдохновляет  и побуждает к действию, дает возможность  сотрудникам предприятия проявлять инициативу, формирует главные предпосылки успеха деятельности предприятия при различных воздействиях на нее со стороны внешней и внутренней среды.

    Затем идет процесс корректировки системы  целей (желаемых результатов, которые  способствуют выходу из экономического кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в систему целей.

    Каждое  предприятие имеет определенную систему целей. Они возникают как отражение целей различных групп:

• собственников предприятия;
• сотрудников предприятия;
• покупателей;
• деловых партнеров,
• общества в целом.

    Если  миссия — это видение того, каким  должно быть предприятие в будущем, то система целей (долгосрочные и краткосрочные цели) — желаемые результаты, соответствующие пониманию цели.

    Цели  являются исходным пунктом систем стратегического  планирования, мотивации и контроля, используемых на предприятии. Цели лежат  в основе организационных отношений и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. В любой организации имеется несколько уровней целей, таким образом складывается иерархия целей (рис. 9.4).

    Цели  более высокого уровня ориентированы  на долгосрочную перспективу. Они позволяют менеджерам взвешивать влияние сегодняшних решений на долгосрочные показатели. Цели более низкого уровня ориентированы на краткосрочную и среднесрочную перспективу и являются средством достижения целей высокого уровня.

    Краткосрочные цели определяют скорость развития компании, уровень показателей деятельности и результаты, которые нужно достичь  в ближайшем будущем. То, на какой  уровень целей ориентируется  высшее руководство предприятия, может  служить причиной кризисной ситуации.

    Третий  этап антикризисного стратегического  планирования — формулирование стратегических альтернатив выхода предприятия  из экономического кризиса и выбор стратегии.  На этом заканчивается процесс стратегического планирования и начинается процесс определения тактики реализации выбранной стратегии  (оперативное планирование),  а затем осуществляется реализация антикризисной стратегии,  оценка и контроль результатов.

      

    29)Реструктуризация.

    Реструктуризация  предприятия — это целенаправленное изменение структуры компании и входящих в неё элементов, которые формируют её бизнес, в связи с воздействиями, оказываемыми факторами внешней или внутренней среды.

    В процессе реструктуризации может происходить  совершенствование системы управления предприятием, изменение финансово-экономической политики, операционной деятельности, систем маркетинга и сбыта, управления персоналом

    Виды реструктуризации

    Реструктуризация, зависящая от целевых установок  и стратегии предприятия, может  быть оперативной или стратегической. В зависимости от количества структурных изменений существует комплексная и частичная реструктуризацию.

• Оперативная реструктуризация означает существенное изменение структуры компании, преследующее такие цели как возможность финансового оздоровления или улучшения платежеспособности компании.
• Стратегическая реструктуризация также приводит к изменениям в структуру компании, но в первую очередь направлена на улучшение привлекательности компании для инвесторов, расширение её внешнего финансирования, а также повышение стоимости самой компании.
• Комплексная реструктуризация в основном проводится в несколько этапов, постепенно затрагивая все элементы компании.
• Частичная реструктуризация вносит изменения лишь в один или несколько элементов предприятия.

    Направления реструктуризации предприятия

    Выбор конкретных видов реструктурирования зависит от конкретных внутренних возможностей и интересов самого предприятия, а также от внешних условий, характеризующих  данную ситуацию. Можно выделить три  основных направления реструктурирования предприятий:

• изменение масштаба (сферы деятельности) предприятия;
• изменение внутренней структуры предприятия;
• изменение структуры собственности, капитала и корпоративного контроля

    Изменение масштаба предприятия может происходить  как при его увеличении, так и при уменьшении.

    Увеличение  масштаба (в том числе расширение сферы деятельности) предприятия  как особый тип реструктурирования может быть осуществлено путем слияния, поглощения присоединения другого предприятия (или нескольких предприятий), путем консолидации или покупки имущества другого предприятия, путем создания совместного предприятия (в том числе и с иностранным участием), путем покупки другого предприятия или имущества другого предприятия, путем аренды или лизинга имущества.

    Уменьшение  масштаба предприятия как отдельный тип реструктурирования может быть осуществлено путем разделения предприятия на отдельные финансово-самостоятельные подразделения или отдельные мелкие предприятия, выделения каких-либо служб или производств, путем продажи имущества предприятия, сокращения собственного капитала, сдачи имущества в аренду, создания дочерних предприятий, передачи имущества другому предприятию безвозмездно или в зачет обязательств, консервации имущества, ликвидации самого предприятия или части его имущества.

    Изменение внутренней структуры предприятия  может производиться за счёт изменения  производственной и организационной  структуры предприятия.

    Изменение состава и структуры собственности, капитала и корпоративного контроля предприятий выражается в:

• изменениях состава и структуры собственников (пайщиков, акционеров) осуществляется путем преобразования предприятия, его продажи или продажи долей, акций, путем приватизации и путем банкротства предприятия
• изменениях состава и структуры собственности (активов и пассивов) осуществляется путем покупки и продажи активов и пассивов предприятия
• реструктурировании задолженностей предприятий

 
 
 

    30)Управление  издержками в условиях  кризиса 
 

    32)Источники инвестиций в условиях ограниченности финансовых ресурсов

    Источниками финансирования инвестиционного процесса являются:

    - собственные  финансовые средства (прибыль, амортизационные  отчисления, суммы, выплачиваемые  страховыми органами в виде  возмещения ущерба, и т. д.);

    - продажа  основных фондов, земельных участков  и других видов активов;

    - привлеченные  средства от продажи акций,  средства, выделяемые финансово-промышленными  группами на безвозмездной основе, благотворительные и иные взносы;

    - ассигнования  из федерального бюджета, бюджетов  субъектов Федерации и местных бюджетов;

    - иностранные  инвестиции, предоставляемые в форме  финансового или иного участия  в уставном капитале совместных  предприятий, а также в форме  прямых вложений (в денежной форме)  международных организаций и  финансовых институтов, государств, предприятий различных форм собственности и частных лиц;