Технологии управления персоналом турфирмы

10 х 1,5 = 15 (по правилу 4).

25 - 15 = 10 свободных ед. АНУ (не  часов!).

Может показаться, что примеры 2 и 4 противоречат друг другу. В примере 2 нагрузка руководителя составляет 12 ед., и он имеет в своем распоряжении более 10 ч. В примере 4 руководитель должен освободить 10 ч, и его нагрузка должна составлять только 10 ед., т. е. на 2 ед. меньше, чем в примере 2.

Это легко объяснить. Руководство  для руководителя — обычная работа. Он редко планирует свои дела на один день, так что большинство возникающих в ходе работы договоренностей не выполняется сразу, а откладывается. Оценивая свои возможности и время, он иногда может найти момент для выполнения того или иного запроса. А эффективное использование освободившегося в нормальном ходе оперативной работы времени и обеспечение резерва свободного времени — совершенно разные вещи.

В примере 4 требуется, чтобы руководитель освободил время. Предположим, что  у него 9 подчиненных, из которых: 6 —  низкого уровня (18 ед. АНУ), 3 — среднего уровня (6 ед. АНУ).

Теперь он должен перестроить свою работу так, чтобы освободить 2 ед. за счет времени, уходящего на выполнение контрольных функций. Вот это и есть недостающие в примере 4 по сравнению с примером 2 те 2 ед., которые уйдут на перестройку работы руководителя.

С другой стороны, если он сумеет использовать время, освобождающееся в ходе оперативной работы, резерв времени будет значительно больше. Можно включить выполнение задания в оперативный поток. Руководители, которым часто приходится сталкиваться со спешными запросами, отнимающими время, пытаются обеспечить запас времени для подобающего выполнения своих непосредственных обязанностей. Люди редко берутся за срочную работу, не подстраховавшись, и стремление подготовиться заранее к непредвиденным требованиям заводит их в ловушку.

Сверхурочное время — это  время, выходящее за обычный рабочий график или, как в примере 4, необходимое для выполнения задания, вынуждающего руководителя перераспределить свою нагрузку. Так, если у начальника есть 2 ч, а на работу нужно 5, сверхурочное время составит 3 ч.

Чтобы перевести истинное время, требующееся  для выполнения неожиданных запросов в единицы АНУ, надо умножить количество часов на 1,5. После этого результат можно будет перевести снова в часы. Например: 2 ч сверхурочного времени составляют 3 ед. АНУ (2 х 1,5 = 3). 3 ед. АНУ (для коэффициента 25) равны 4,8 ч (3 х 1,6). Это означает, что, если на выполнение неожиданного задания нужно потратить сверхурочно 2 ч, на самом деле оно займет почти 5. Чрезвычайно затруднительная ситуация! Руководители, конечно, должны всеми силами избегать подобных срочных заданий.

Оставим расчеты в стороне и  обратимся к личному опыту. Рассмотрим полностью загруженный 8-часовой рабочий день при отсутствии свободного времени. Вы, например, получаете неожиданное задание, требующее 2-часовой работы. Это значит, что вы можете принять его, чтобы выполнить в более позднее время, увеличив продолжительность своего рабочего дня до 10 ч. Таким образом, продолжительность работы увеличится, и лишние 2 ч нужно прибавить к 2 ч, требуемым на выполнение задания, что в сумме составит уже 4 ч. Вы можете сказать, что лишние 2 ч уйдут на выполнение отложенных обычных дел, а на срочное дело — только остальные 2 ч. Ответ ясен: располагая достаточным для выполнения задания временем в течение 8-часового рабочего дня, вы можете перестроить свою работу так, что уложите все задания в график — разобьете работу на части, сделаете их в свободные минуты, посвятите 2 ч отложенным делам, два — срочному заданию, не увеличивая рабочую неделю. Можно перепоручить какую-то работу подчиненным, воспользоваться другими возможностями. Если срок, отведенный на выполнение задания разумен, есть много способов уложиться в нормальное время.

Расчет нагрузки для менеджера  и подчиненных. Сначала установим, что мы хотим узнать. Каким функциям отдать предпочтение — контрольным, оперативным или общим? Предположим, что в данной ситуации контроль важнее всего. Проанализируем контрольные функции, как в примере 2, и рассчитаем, сколько остается других единиц. Затем обратимся к оперативным функциям, включая сюда и некоторые общие, такие, как совещания, особые поручения и другие мероприятия, и обозначим одной единицей каждый час. Если еще образуется остаток, он покажет, сколько времени имеется для выполнения возможных дополнительных заданий. Если общее число единиц, обозначающих контрольные, оперативные и общие функции, превышает коэффициент 25, нужно переложить часть своей нагрузки на других, или, если это невозможно, знать, сколько сверхурочных часов потребуется на дополнительную нагрузку. Никакой особой подготовки к выполнению дополнительных запросов при этом не требуется.

Если начнете с анализа оперативной  работы, обозначьте каждый час единицей и определите, сколько единиц остается для контрольных и общих функций.

Можно, как в примере 4, начать с  дополнительных заданий. Здесь требуемое  время переводится в единицы  при помощи коэффициента 1,5; но только тогда, когда ваше рабочее время уже зафиксировано. Можно с чистой совестью предположить, что неожиданное поручение займет 1 ч, равный 1 ед. Другими словами, общие функции не включают в себя дополнительные неожиданные требования, если последние для своего выполнения не требуют перестройки всего рабочего графика.

Совершенствование результатов работы. Чем больше и сложнее работа, выполняемая отделом, тем лучше и точнее должны быть ее результаты. Это происходит, когда все сотрудники отдела постоянно совершенствуются в ходе работы. Ответственность человека увеличивается с ростом возложенных на него обязанностей. Пока он не справляется с обязанностями собственными силами, необходим тщательный контроль. На это и уходит масса времени руководителей.

С другой стороны, руководитель, тратящий много времени на выполнение многочисленных посторонних поручений, не может  заняться совершенствованием такого работника. Компания не в силах совмещать  несовместимое. Руководитель, экономя время за счет опытных подчиненных, уменьшает свою нагрузку и увеличивает ее, обучая других подчиненных.

Таким образом, владение приемами АНУ  помогает вам сберечь или выиграть время. Простой пример: когда вы даете подчиненному новое задание, надо будет проследить за его работой, что составит для вас 3 ед. Если вы можете одновременно с подчиненным сесть за стол и продиктовать инструкцию, пользуясь которой он сможет работать без прямого контроля и ваших указаний, вы сэкономите 1 ед. (1 ед. будет потрачена вами на оперативную работу по

подготовке инструкции и 1 ед. —  на передачу ответственности подчиненному, тогда как на контроль вы потратили бы 3 ед.).

С помощью АНУ можно рассчитать выигрыш во времени за счет планирования оперативной деятельности, зная, насколько  сократились контрольные функции.

Можно рассчитать выигрыш от комбинации операций. Если в вашем распоряжении работник высшего уровня и работник низшего уровня по квалификации, то, объединив их действия, вы сможете затрачивать на контроль над ними уже не 4, а не более 2 ед. Тогда работнику высшего уровня можно будет уделить вдвое больше внимания, чтобы он в полной мере передал свой опыт менее компетентному коллеге.

4.7. Образовательные технологии

На различных этапах функционирования организации сервисной и экскурсионно-туристической службы возникает потребность пополнения знаний персонала. При этом личностное развитие персонала, согласованное со стратегией организации, является самым важным фактором успеха.

В 1990-е гг. в программе ЮНЕСКО были сформулированы образовательные ориентиры, главным из которых была признана направленность на активное освоение ситуации социальных перемен, что особенно актуально для специалистов сервиса и туризма.

Основными типами современного обучения таких специалистов и менеджеров являются поддерживающее и инновационное  обучение.

Поддерживающее обучение направлено на сохранение, воспроизводство существующей культуры, социального опыта.

Инновационное обучение предполагает внесение изменений в уже существующую культуру, социальную среду.

Конкретными направлениями повышения  образовательной культуры и профессиональной компетентности являются:

развитие способностей для решения  проблемных задач, творческий подход к ним.

развитие навыков самоорганизации, адаптация к изменяющимся условиям рынка;

систематическое углубление знаний (компетентности) сотрудников;

выработка умений, необходимых для  создания эффективных партнерских  отношений с национальными и  интернациональными партнерами, конкурентами, поставщиками, политиками на всех уровнях общения.

При создании программ обучения и  развития персонала ориентируются на потребности организации, ее стратегические цели и тактику действий. Факторами, под воздействием которых складываются потребности организации в развитии своего персонала, являются:

динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, социальная политика государства);

развитие техники и технологии, что влечет за собой появление  новой продукции, услуг и методов  производства;

изменение стратегии развития организации;

создание новой организационной  структуры;

освоение новых видов деятельности.

Методов обучения персонала чрезвычайно  много, поэтому ограничимся их классификацией. Это определение способностей и формирование умений и навыков, индивидуальное или групповое обучение (лекции, семинары, курсы и др.), моделирование, деловые игры.

Развитие, обучение и повышение  квалификации может осуществляться в организованных и неорганизованных формах. Организованная форма представлена высшими и средними специальными учебными заведениями, центрами и курсами повышения квалификации, когда обучение осуществляется по специальным программам. Неорганизованная форма включает самостоятельное повышение квалификации по специальной, справочной, нормативной литературе и документации. На активное участие в программах обучения влияет стремление персонала сохранить работу, остаться на занимаемой должности, желание получить повышение или новую должность, заинтересованность в увеличении заработной платы, интерес к самому процессу овладения новыми знаниями и навыками и др.

Обучение на рабочем месте включает в себя инструктаж, ротацию, ученичество и наставничество.

Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и проводится сотрудником, давно выполняющим эту работу, или специальным инструктором.

Ротация — метод самостоятельного обучения, когда сотрудник временно перемещается на другую должность в целях приобретения новых умений и навыков.

Ученичество и наставничество (коучинг) применяется в тех случаях, когда практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалиста. Это эффективный вид обучения, он иногда становится постоянной формой работы менеджера с подчиненными.

В целях модернизации организационно-управленческой деятельности в организациях сервиса и туризма стали использовать современные технологии личного и группового наставничества персонала — коучинга.

Наставничество получило развитие в США под английским термином коучинг. Теоретиком такой формы обучения стал Томас Дж. Леонард, организовавший в 1992 г. университет коучинга. Наставничество было широко развито в период существования СССР и сейчас становится все более популярным в условиях современной России.

Помимо персонального коучинга (совместная работа наставника и подопечного), развивается коучинг для команд — особая технология групповой работы, в процессе которой сотрудники решают актуальные для организации задачи за минимальное время с максимальным эффектом.

Коучинг — уникальное сочетание работы руководителей с инициаторами изменений, позволяющее максимально использовать внутренние ресурсы организации, минимизировать сопротивление сотрудников внедряемым новшествам. Задачей коучинга является создание условий, в которых человек самостоятельно научается, отвечает на поставленные вопросы, осознает свои потребности и видит эффективные пути достижения своих и корпоративных целей.

Коучинг не предполагает соревновательности и не основывается на отношениях выигрыша —проигрыша; коуч (наставник) работает на началах равенства, ориентируясь на конкретный результат с целью расширить деятельность служащего, реализовать его потенциал.

Специалист по управлению персоналом может привлекать коучера или коучеров для проведения встреч по стратегическому планированию, регулированию эмоционально напряженных состояний (стресс, депрессия и др.).

Формы обучения вне рабочего места  строятся на использовании как традиционных (лекции, семинары, чтение литературы), так и активных методов обучения (деловые игры, ситуационное обучение, тренинги, стажировки).

Тренинги приучают к групповой работе, их участники обучаются, наблюдая поведение друг друга, что позволяет не только расширять объем знаний и умений, но и трансформировать установки, отношения, мотивационные структуры личности.