Технологии управления персоналом турфирмы

Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких показателях организационной эффективности, как затраты, качество, уровень обслуживания, оперативность.

Особым средством для осуществления  инноваций в организации может стать тренинг креативности, проводимый с персоналом фирмы.

Уже отмечалось, какое значение для  фирмы и развития бизнеса имеет корпоративная культура. Она не появляется сама собой, а является плодом последовательной деятельности. Сначала правление фирмы формирует своеобразную философию фирмы, создает комиссию (комитет) по выработке корпоративной культуры. Комиссия, учитывая предложения кадровой службы и руководителей подразделений, разрабатывает проекты документов, которые обсуждаются в подразделениях, в них вносятся дополнения, поправки, изменения; затем правление фирмы утверждает основы и принципы корпоративной культуры, принимает решение о ее внедрении в практику работы (табл. 4.7).

Проект разрабатываемых (разработанных) документов включает: кодекс профессионального поведения и этики сотрудников; свод праздников, ритуалов; перечень фирменных особенностей жизни, работы (трудовой распорядок, система материального поощрения, работы с клиентами и др.).

Поиск инновационных технологий оценки персонала — одно из главных направлений  научно-исследовательской деятельности руководителя отдела, службы, фирмы, корпорации в сфере сервиса и туризма. Требования здесь таковы, что работники и специалисты, независимо от ранга занимаемой должности, должны быть готовы к мобильному и оперативному реагированию на изменяющиеся условия рынка, гибко и конструктивно принимать оперативное или управленческое решение, обладать высокой профессиональной культурой обслуживания клиентов и делового взаимодействия, иметь устойчивые позиции и устремление к партнерству со всеми субъектами (коллеги, клиенты, конкуренты, смежники, руководство и др.) профессиональной деятельности.

Таблица 4.7

Разработка и реализация принципов  корпоративной культуры

Этап	Мероприятия	Ответственные	Ожидаемый результат
1	Решение правления о необходимости разработки корпоративной культуры	Председатель правления или Совет директоров	Решение о начале работ
2	Создание  специальной комиссии (комитета) по выработке основ и принципов корпоративной культуры	Член  правления, ответственный за работу с персоналом	План  действий комиссии, ее статус
3	Исследование  реального состояния корпоративной  культуры и ожиданий сотрудников	Член  комиссии	Определение исходных данных
4	Сбор  предложений руководителей подразделений, кадровой службы	Член  комиссии	Предложения
5	Разработка  основ и принципов кодекса  профессионального поведения и  этики сотрудника фирмы; учет особенностей фирмы в жизни (управление, сбыт, работа с клиентами производственные технологии, персонал)	Член  комиссии, привлеченные консультанты	Положения, документы
6	Утверждение правлением фирмы основ и принципов  корпоративной культуры, ее внедрение  в практику работы	Председатель правления	Решение правления

Оценка персонала проводится многократно: при приеме на работу, обучении и  становлении, закреплении, перемещении  в дочерние фирмы, филиалы и т.д.

Оценку персонала проводят по трем обобщенным методам:

прогностическому (использование анкетных данных, письменных или устных характеристик, мнений и отзывов руководителей, коллег, личные беседы, психологические тесты);

практическому (пригодность работника к выполнению служеб-ных обязанностей по результатам работы);

имитационному (претенденту дается конкретная проблемная ситуация, которую он должен решить).

Задача кадровой службы — получение  информации об эффективности выполнения функциональных обязанностей всеми сотрудниками. Для этого ведется кадровый мониторинг, т.е. периодическая оценка соответствия деятельности сотрудников и отделов с ценностями и стандартами поведения, принятыми в организации. По результатам такого отслеживания планируется рост карьеры перспективных сотрудников.

Одним из способов оценки потенциала работников является ассессмент (англ. assessment— оценка). Это комплекс мероприятий, проводимых по заказу специальной экспертной организацией — Ассессмен-центром. Такая экспертиза осуществляется с применением системы взаимодополняющих методик. Перечень умений и установок, необходимых работнику, определяется совместно с заказчиком.

Процедуры ассессмента включают упражнения, специально разработанные для конкретной компании. Ситуации, представленные в упражнениях, моделируют рабочие моменты, что позволяет испытуемым «продемонстрировать» свои способности и навыки, а руководству компании — получить полный и объективный отчет об уровне развития умений и навыков каждого члена организации или кандидата на вакантную должность.

Ассессмент-центры используют:

методы фоновой диагностики (личностные, интеллектуальные тесты, тесты интересов, достижений);

методы, ориентированные на прошлое  поведение (анализ биографических данных, беседа с оцениваемым работником, опрос взаимодействующих с ним коллег и др.);

методы, ориентированные на актуальное поведение (наблюдение за поведением оцениваемых в специально создаваемых ситуациях, анализ рабочего поведения в реальных условиях).

В основе ассессмента лежит «поведенческий подход». Иными словами, асессоры (специалисты-эксперты) оценивают поведение работника в предложенных ему ситуациях. Специалисты выделяют формы поведения: вербальные и невербальные реакции и действия человека; фактические данные о результатах его работы; количество сделанного; качество и аккуратность; количество потраченного времени, его распределение; качество предложенных решений.

Для работников различных категорий  заказчик и исполнитель совместно  определяют перечень знаний, навыков  и установок. Исходя из этого перечня, оцениваются параметры поведения. Так, ассессмент для неуправленческих должностей может включать такие параметры: отношение к работе, работа в команде, умение решать проблемы, навыки общения; для управленческих должностей (кроме перечисленных параметров): ответственность и инициатива, лидерство, навыки управления персоналом, планирования и руководства.

Для каждого параметра определяются рабочие формулировки, с помощью  которых ассессоры оценивают человека. Так, при оценке отношения к работе применимы формулировки: принимает установленные правила и следует им; работает аккуратно, соблюдает технику безопасности; демонстрирует готовность выполнять однообразную работу; способен работать без наблюдения; демонстрирует желание разобраться в проблеме; принимает на себя ответственность.

Оценивая работу в команде, руководствуются  формулировками: демонстрирует открытую, доброжелательную манеру общения; взаимодействует с другими для достижения поставленных целей; создает и поддерживает позитивные деловые взаимоотношения в команде, конструктивно подходит к разрешению конфликтных ситуаций; тактичен в случаях несогласия.

Как уже отмечалось, выбор формы и тематики упражнений ассессмента зависит от специфики деятельности компании и целевых должностей. Упражнения должны моделировать рабочие ситуации и давать кандидатам возможность продемонстрировать требуемые навыки и умения. Ассессоры используют стандартизованные материалы (инструкции, описания проблемы, листы наблюдений и оценки) и целевые (заранее определенные процедуры упражнений и оценки поведения).

Технология контроля качества продукта (услуги). Качество определяется по следующим показателям:

характер взаимодействия работника  сферы сервиса и туризма с  потребителем (клиентом);

профессиональная и функциональная компетентность работника (специалиста), т.е. уровень его профессиональной компетентности (подготовленности).

Профессиональная компетентность включает в себя знания, умения и навыки сервисной деятельности и общения с клиентами, партнерами и конкурентами, соответствующие характеру работы; личностные особенности (доброжелательность, деловитость, аккуратность, корректность, эмпатичность, деликатность и др.); результаты труда (количество продаж, качество и культура обслуживания).

Качество услуги — это совокупность свойств, обуславливающих ее способность удовлетворять потребности (нужды клиентов).

По результатам социологических  опросов определены основные требования, которые клиенты предъявляют к качеству услуг и культуре сервиса:

получение точной и адекватной информации о перечне услуг и их стоимости;

внимательное и доброжелательное отношение к клиенту с момента первой встречи со специалистом фирмы;

эффективность коммуникативного контакта (мужчины предпочитают точность, немногословность, деловитость туроператора; женщины — эмпатичность и внимательность, ненавязчивость и корректность);

точную информацию о затратах времени  на приобретение турпродукта (услуги).

Таблица 4.8

Разработка и реализация технологии контроля качества продукта

(услуги)

Этап	Мероприятия	Процедуры	Операции
1	Решение правления о необходимости разработки программы контроля качества турподукта (услуги): начало работ; создание специальной комиссии; исследование реального состояния дел	Сбор  информации; анализ ситуации по контролю качества; определение целей; разработка порядка оценки и критериев качества; обсуждение порядка текущего и рубежного  контроля; обсуждение процедур изучения состояния качества турпродукта (услуги)	Наблюдение; сбор информации; ее анализ; предварительная  оценка; прогноз; формулирование и переформулирование проблемы; разработка графика контроля
2	Утверждение правлением фирмы порядка контроля качества и состава комиссии по контролю за качеством	Разработка  алгоритма текущего и рубежного контроля; доведение информации о порядке контроля до руководителей и сотрудников	Определение цели, функциональных задач контроля, его средств; обратная связь
3	Апробация программы контроля качества	Сор информации; анализ документации; принятие управленческого решения (о поощрении и др.)	Наблюдение; анализ; интерпретация результатов; их оценка
4	Обсуждение  результатов контроля и оценки качества, коррекция программы. Принятие решения о внедрении	Обсуждение  в отделах; сбор отзывов и пожеланий руководителей, сотрудников	Обратная  связь

Для удовлетворения запросов клиентов правление туристической (сервисной) фирмы разрабатывает порядок оценки и критерии качества обслуживания, создает комиссию по контролю за качеством услуг. Эта комиссия ведет мониторинг качества сервисной деятельности сотрудников, анализирует результаты и отражает их в аналитической справке, которую доводит до сведения специалистов, руководителей отделов, правления фирмы.

Руководители отделов анализируют  итоги текущего (систематического, регулярного) контроля и принимают управленческие решения о поощрении, порицании или наказании специалистов отдела. Это же осуществляет правление в масштабе фирмы (табл. 4.8).

4.6. Технология расчета  оценки эффективности управления

Время и менеджмент. Имея в своем распоряжении людей, орудия производства, менеджер должен организовать хорошую работу за ограниченное количество времени. Когда поступает срочное задание, менеджеру необходимо найти резерв времени, чтобы выполнить задание и это не сказалось на исполнении других обязанностей. Можно ли измерить потребность во времени? Заранее определить его резерв? Для этого необходимо исследовать управленческие операции в целях определения оптимальной «нормы управляемости» по времени.

Сначала определяют виды обязанностей менеджера. Их можно разделить на три категории функций:

контрольные — обязанность следить, чтобы подчиненные работали должным образом;

оперативные — выполнение собственных обязанностей менеджера без перепоручения их другим;

общие — обязанности менеджера по отношению к компании (фирме), его вклад в ее благосостояние, который может быть и не связанным непосредственно с его оперативными функциями (в том числе в планерках, совещаниях и пр.).

Первые две категории функций  можно определить четко, но границы  третьей расплываются, поскольку  участие в различных совещаниях может отвлекать от всех других обязанностей. Менеджер может заниматься сбором данных для подготовки бюджетных предложений, обсуждать их, составлять текущие и специальные отчеты и др.

Анализ нормы управляемости. Количество времени, которое менеджер затрачивает на выполнение определенной задачи, может служить показателем и мерой его производительности. Если менеджер А за 1 ч сделает то, на что у менеджера Б уходит 1,5 ч, а у менеджера В — 2 ч, можно сказать, что менеджер А работает эффективнее, чем менеджеры Б и В. Далее можно заметить, что менеджер А работает в 2 раза продуктивнее, чем менеджер В, и на 50 % эффективнее, чем менеджер Б. Затем, приняв количество работы, которую можно сделать за 1 ч, за произвольную единицу, получаем, что в течение 40-часовой рабочей недели менеджер А делает 40 ед., менеджер Б — только 26, а менеджер В — 20 ед. Будем считать, что работа, занимающая 2,5 ч, составляет 2,5 ед.