Разработка стратегии отраслевого лидерства ОАО «АЛЬФА-БАНК» в «потребительских впечатлениях» и бизнес-процессов в ее поддержку

Автор уверен, что достижение успеха в области «клиентских впечатлений» невозможно без комплексной работы.

1. Рекомендации в части организационных мероприятий:

• требуется скоординировать усилия по всем направлениям работы с «клиентским впечатлением», чтобы в результате реализации стратегии в банке был четкий план, который объединяет внутренние усилия, образует согласованность целей, создает измеримые и достижимые вехи по мере его реализации, определяет необходимость финансовых и человеческих ресурсов для его реализации, измеряет прогресс выполнения стратегического направления;
• в качестве фундамента построения качественного «клиентского впечатления» необходимо определить понятия «клиентского опыта» и  связать обеспечение качественных клиентских впечатлений с корпоративной культурой «Альфа-Банка»

2. Рекомендации продуктовому подразделению банка:

Требуется обеспечение индивидуальных ценностных предложений – предложения банка должны быть разработаны на основе базовых продуктовых модулей с одной стороны, и иметь возможность настройки под конкретные клиентские потребности с другой стороны.

Например, клиент обслуживается в  банке на зарплатном проекте (имеет  регулярные денежные поступления) и  хочет приобрести машину через три  года. Ни один российский банк в настоящее время не может гарантировать клиенту-запрплатнику кредит через три года. Клиенту говорят – приходи через три года. Банковский же продукт может быть настроен таким образом, чтобы осуществлять регулярные денежные отчисления в целях накопления первоначального взноса на автомобиль на протяжении определенного количества лет/месяцев, а через три года гарантировать клиенту выдачу кредита под меньший процент. Таким образом, уже сегодня с таким клиентом возникнут взаимоотношения, а через три года эти отношения найдут свое развитие в кредите на автомобиль.

Приспосабливая продукты под конкретные потребности клиента, подстраивая под определенную жизненную ситуацию, банк вовлекает клиентов в отношения, которые формируют лояльность.

3. Рекомендации в части бизнес-процессов обслуживания клиентов:

• Качество бизнес-процессов – является основой для успешного опыта клиента, поэтому особое внимание требуется уделить созданию системы контроля качества процессов, как для «моментов истины», так и для процессов межканального взаимодействия.
• Особое внимание следует уделить процессам, привязанным к определенным негативным событиям – потеря карты, мошеннические операции по счетам клиентов и т.п.
• Необходимо продолжить развитие процессов, которые бы проактивно работали на сохранение клиентов и предлагали удовлетворение индивидуальных потребностей.

4. Рекомендации в части подготовки персонала для работы с клиентами:

Одним из ключевых вопросов, как представлено в исследовании, является управление персоналом, так как именно с его работой связано большинство негативных «моментов истины», переживаемых клиентами. И здесь, безусловно, важны вопросы, связанные с принятием на работу, обучением и мотивированием деятельности сотрудников.

6.4.1. Отбор на рядовые должности  розничного департамента ОАО  «Альфа-Банк» имеет стандартную  форму, заключающуюся в трех  последовательных этапах, а именно:

• изучение резюме кандидата;
• проведение стандартного собеседования с участием специалиста HR-департамента;
• проведение дополнительного собеседования с непосредственным руководителем.

Необходимо внести изменение в  процесс отбора  кандидатов, в  связи с чем могут быть предоставлены  следующие рекомендации:

• сформировать образ «идеального» специалиста розничных отделов ОАО «Альфа-Банк» на основе результатов проведенных опросов и дополнительных исследований;
• разработать систему тестов, которая бы позволила определить психологические и поведенческие особенности кандидата, претендующего на должность в розничном департаменте ОАО «Альфа-Банк»;
• установить границы расхождения психических и поведенческих характеристик кандидата и «эталона»;
• изменить систему мотивации непосредственного руководства специалистов, снизив роль количественных показателей и дополнив их качественными характеристиками обслуживания (более подробно см. далее).

6.4.2. Обучение персонала также  является важным аспектом подготовки  нужных сотрудников. Ведь, даже  если принятый на должность  соискатель имеет некоторые расхождения с эталоном, их можно подкорректировать за счет программы подготовки к работе. Одной из проблем является недостаточная компетентность сотрудников. Необходимо учесть, что для многих клиентов камнем преткновения становится невозможность решить какой-либо вопрос лично или через операциониста, что в результате приводит к проблемам. Это происходит потому, что специалист получает сведения об основных подходах к общению с клиентом, о том, как ему нужно продавать продукты, но не узнает действительно важных вопросов. Он не получает сведения о том, как себя вести во время жалоб и выяснения отношений, как можно просто помочь человеку, без учета его желания купить наши продукты.

В связи с этим вопросом, разработаны  следующие рекомендации:

• сокращение программы по ознакомлению клиентов с деятельностью банка для экономии временных ресурсов;
• создание более емкой программы обучения операционным вопросам;
• включение в программу обучения этапа ознакомления специалистов с нестандартными ситуациями, которые могут происходить в офисе, приведение практических ситуаций и советов;
• включение в программу обучения более широкой программы по подготовке специалистов к обслуживанию клиентов (рассмотрение эмоциональной стороны вопроса, определения типов поведения клиентов и т.д.);
• включение в программу обучения практического теста, основанного на обслуживании трех клиентов в офисе Банка (клиенты получают право оценить работу специалиста по пятибалльной шкале после завершения обслуживания).

6.4.3. Наиболее значимым вопросом с позиции работы персонала стала система мотивации в розничном департаменте ОАО «Альфа-Банк», так как на ее основе формируется поведение сотрудников, что, в частности, приводит к таким негативным последствиям, как «навязывание» продуктов и услуг, дезинформация в целях повышения продаж, мошенничество и невнимание к потребностям клиента.

В настоящее время основные источники доходов специалиста:

• выплата фиксированной суммы за каждый основной продукт (вклады, кредиты, выдача карт и т.д.);
• премирование за достижение результатов по личному плану продаж;
• выплата суммы по результатам накопленных баллов за дополнительные продажи (страхование, SMS-оповещение, «амулет» и т.д.).

Также было выделено, что со специалиста  могут взиматься штрафы за нарушения  дисциплины и, в том числе, грубое отношение к клиенту.

Таким образом, система мотивации  порождает сразу два негативных фактора, а именно:

• желание сотрудника достичь количественных планов продаж, что по мере роста опыта сотрудника усугубляется попытками обойти существующие правила, повысив ежемесячную премию;
• отношение к клиенту, как к фактору риска, чьи жалобы и недовольство могут привести к потере денежных средств.

В результате не вызывает сомнений то обстоятельство, что система мотивации  прививает сотрудникам такие ценности, которые не ставят удовлетворенность клиента превыше всего. Главное, чтобы покупатель не жаловался и по возможности приобрел как можно больше продуктов и услуг Банка. По мнению одного из специалистов, такая система мотивации используется по той причине, что она «имеет четкие критерии оценки, позволяя определить старания сотрудника и анализировать стратегические позиции Банка напрямую». Иными словами, цели Банка также заключается в том, чтобы максимизировать продажи, но не в масштабе нескольких клиентов, а в рамках всей России, поэтому цели отдельного представителя розничного департамента являются производными от стратегических планов организации.

Если же в систему мотивации  специалистов розничного департамента будут включены качественные факторы, оценивающие удовлетворенность клиента, то для Банка это приведет к образованию косвенной зависимости выполнения стратегического плана от усилий сотрудника. Как раз поэтому так важно обсудить не только конкретные изменения, но и стратегические инициативы на уровне всей организации ОАО «Альфа-Банк».

7. Заключение

Основной  целью исследования являлась разработка  эффективной системы  розничных бизнес-процессов в  ОАО «Альфа-Банк», основанных на  анализе клиентских впечатлений, что  позволит повысить качество оказываемых банковских услуг.

Для достижения поставленной цели автор  последовательно провел комплекс исследований, связанных с:

• выявлением причин недовольства клиентов банком и определением, где это недовольство проявляется;
• определением особых моментов, с которыми сталкивается клиент при взаимодействии с компанией, успешное решение которых приводит к увеличению лояльности клиента. Эти моменты автор назвал «моментами истины»;
• определением мероприятий, которые надо провести для решения ключевых «моментов истины»
• внедрением изменений бизнес-процессов, и расчетом влияния новых бизнес-процессов на операционную составляющую;
• удовлетворенностью клиентов на предлагаемые изменения.

В итоге автор сформулировал  рекомендации по внедрению стратегических инициатив, чтобы бизнес-процессы в «Альфа-Банке» соответствовали потребностям клиентов.

По результатам первого исследования автор получил классификацию  проблем, с которыми сталкивается клиент в процессе обслуживания и выделил  основные причины их возникновения, что позволило автору приблизиться к понимаю «моментов истины».

Для определения «моментов истины»  в ОАО «Альфа-Банк» автор провел качественное описательное исследование методом групповых дискуссий. Автор решил использовать Модель Кано, которая нацелена на выявление характеристик товара/услуги/процесса, создающих восхищение потребителя. В результате автор определил, что «моменты истины» выглядят следующим образом:

• Блокированная карта - блокированная карта, скомпрометированная карта, отказ в авторизации при наличии денег на счете;
• Очереди в Отделениях
• Консультация специалиста в Отделении /Колл-Центре
• Работа с претензией (жалобой)/проблемой
• Банк нарушил обещание

Далее автор определил «моменты истины», над которыми потребовалась работа в первую очередь – ими оказались, очереди в отделениях и решение проблем клиента.

На этапе планирования мероприятий  для изменений качественного  состояния бизнес-процессов банка  автор провел наблюдение за выделенными процессами и на основе наблюдений сформировал комплекс мероприятий для внедрения изменений.

Автор осуществил пилотные внедрения  бизнес-процессов и подтвердил гипотезу, повышение качества бизнес-процессов и создание «клиентского впечатления» возможно без увеличения операционных затрат. Несмотря на то, что в ходе пилота, не удалось достичь поставленных показателей, автор сделал вывод, что необходимо продолжать тиражирование новых бизнес-процессов, так как они доказали свою операционную эффективность – позволили не ухудшить показатели при росте клиентской базы.

На этапе проверки эффективности внедренных бизнес-процессов на клиентах, автор провел опрос клиентов с целью получения подтверждения, что изменения приведут в краткосрочной перспективе к увеличению удовлетворенности обслуживания в ОАО «Альфа-Банк», а в последующем – к увеличению лояльности клиентов. Таким образом, есть все основания полагать, что в среднесрочной и долгосрочной перспективе произойдет увеличение активности клиентов, чьи «моменты истины» решены положительно и способствовали созданию клиентского впечатления, что будет выражаться в трех показателях: срок жизни клиента, активность клиента, количество продуктов на клиента.

В заключении, автор сформировал рекомендации, которые необходимо провести в ОАО «Альфа-Банк» с целью реализации стратегии банка по созданию межотраслевого лидерства в области качества клиентских впечатлений.

Рекомендации сосредоточены, в  основном,

• на организационных мероприятиях, основная цель которых свести всю активность в области клиентского опыта в единый план действий, который необходимо донести до всех сотрудников розничного бизнеса. Единый план действий также позволит установить персональную ответственность сотрудников за достижение результата, а также будет способствовать  мониторингу прогресса достижения ключевой стратегической цели бизнеса;
• на мероприятиях которые следует провести продуктовым подразделениям банка с целью создание индивидуального ценностного предложения для клиента, что будет определять дифференцированность предложения на рынке банковских продуктов и выделять банк среди конкурентов;
• на дальнейшем развитии клиентоориентированных процессов, которые будут служить базой для создания успешной конкурентной стратегии;
• на рекомендации, связанные с подготовкой, обучением и мотивацией персонала.