Разработка стратегии отраслевого лидерства ОАО «АЛЬФА-БАНК» в «потребительских впечатлениях» и бизнес-процессов в ее поддержку

 

Однако если рассматривать результаты более детально, то можно заметить достаточно серьезное расхождение между эмоциональной и рациональной стороной обслуживания в ОАО «Альфа-Банк» (см. Рисунок4.4.). Особенно оно характерно для таких элементов Customer Experience Index, как окружение (1,08) и культура (0,5). С одной стороны окружение в Банке построено таким образом, что у клиента совершенно не обязательно возникает приятное ощущение комфорта и спокойствия (оценка элемента – 3,58), с другой стороны – культура в Банке не позволяет всем клиентам почувствовать свою исключительность (оценка элемента – 4,08). Согласно результатам интервью «таинственных покупателей», проведенному после анкетирования, причин для низких оценок несколько. Все они сведены в несколько ключевых цитат:

• «Небольшая вроде очередь, а тянется полчаса. Сотрудники работают достаточно вяло, поэтому сложно говорить о сохранении времени и чувстве исключительности. Хотя, не спорю, люди действительно вежливые, поэтому я поставил 3»;
• «Моя задача заключалась в том, чтобы положить на счет 500 тысяч рублей. Сумма не самая маленькая, а мне ее начали пересчитывать в офисе у всех на глазах, сославшись на то, что отдельный кабинет для таких дел занят. Я и так чувствовал себя неуютно, а будь это к тому же еще и мои деньги…»;
• «Девушка меня обслуживала, что называется, с напором (усмешка). Ну конечно, она в душе активный сейлз-менеджер, ей же деньги зарабатывать, но мне от такого нажима было весьма неприятно с ней дискутировать по вопросу того, что же хочу я, а не ее руководство».

Таким образом, существуют очевидные  проблемы в обслуживании, последствиями  которых может стать подорванное  эмоциональное состояние клиента. Эмоциональная взаимосвязь хрупка и может нарушиться из-за одного неверного поступка, однако именно она гарантирует заинтересованность клиента в том, чтобы продолжать обслуживаться в банке и советовать его услуги знакомым.

Рисунок 16 Разбиение CEI на эмоциональные и рациональные оценки

 

Анализ исследования на удовлетворенность  клиентов банком и качеством обслуживания показал, что основные зоны удовлетворенности клиентов находят свое отражение в широкой продуктовой линейке банка и в технологическом преимуществе банка, тогда как зона неудовлетворенности находится преимущественно в области обслуживания.

 

Рисунок 17 Удовлетворенность целевого сегмента «Альфа-Банка»

 

Анализ также показал, где и  в чем проявляются  удовлетворенность  клиентов.

 Рисунок 18 Удовлетворенность целевого сегмента «Альфа-Банка» в разрезе каналов обслуживания

Клиенты банка ценят:

- удобство;

- безопасность;

- надежность;

- удаленные каналы обслуживания;

- продуктовую линейку.

 

Основными проблемами банка клиенты  считают:

- недоступность устройств самообслуживания (банкоматы);

- скорость (длительное ожидание  в Отделениях, на телефонной линии);

- невнимание, грубость персонала;

- незнание и неготовность персонала  решить проблему.

3. Выводы по результатам исследования

1. На основании проведенного  анализа можно довольно четко  классифицировать и проранжировать  негатив клиента, выделив самые  основные его причины, что, безусловно, позволит приблизиться к понимаю «моментов истины».

А). Где проявляется негатив? - По каналам обслуживания негатив проявляется:

- банкоматы;

- отделения;

- телефонный центр.

Б). Что вызывает негатив? – Предмет  негативной реакции кроется:

- качество обслуживания (сотрудники);

- очереди;

- качество консультации (сотрудники)

В). Почему возникает негатив? –  обстоятельства проявления негатива находятся  в:

- длительности ожидания;

- нежелание персонала решать  проблему клиента / незнание, как ее решить

- некомпетентность персонала.

2. Основная зона усовершенствования  находится на фронт-линии (отделения  и сотрудники).

3. Клиенту необходима поддержка  в сложных ситуациях и решение  проблем, которые возникают у  клиента.

 

2. Исследование по определению «моментов истины» в обслуживании розничных клиентов «Альфа-Банка»

1. Сбор данных и методика проведения исследования

Для определения «моментов истины»  экспертам были предоставлены данные и выводы, указанные в предыдущей главе данной работы. Кроме этого экспертам были предоставлены результаты углубленного анкетирования по ZMET, в рамках которого проводилось обсуждение впечатлении клиентов банка от банковского обслуживания.  В опросе участвовало 16 человек, задачей которых стал анализ собственных коллажей на тему «Как я вижу качество розничного банковского обслуживания в России, и что ему мешает». Один из вариантов такого коллажа, а также запись его обсуждения представлены в приложениях ___.

В целом по сгруппированным результатам  исследования можно отметить следующие факторы, формирующие качество обслуживания в российском коммерческом банке:

• готовность выслушать клиента;
• внимательность к клиентским проблемам;
• живость и открытость сотрудников;
• компетентность сотрудников;
• готовность сотрудников решать новые задачи;
• быстрое выполнение работы;
• лояльность банка к клиенту;
• уютная атмосфера в офисе;
• отсутствие дискриминации по статусу;
• простота и понятность продуктов.

В целом все перечисленные факторы  обрисовывают идеальную ситуацию для  клиентов (для многих она схожа) и те проблемы, с которыми они действительно сталкивались на практике и которые существенно портили отношения клиента с банком. Это и есть те клиентские впечатления, которые устанавливают, насколько крепким и надежным будет взаимодействие обеих сторон.

В целях систематизации данных о потребностях клиентов и выявления наиболее критичных из них, экспертам предстояло проанализировать потребности и сгруппировать их по трем составляющим профиля:

Ожидаемые (expected) потребности. Удовлетворения этих потребностей мы ждем, считаем это очевидным, обязательным. Однако повысить степень удовлетворения, “работая” только над ожидаемыми потребностями, не удастся. Если ожидаемые потребности не удовлетворяются, потребитель просто уходит. Если удовлетворяются, то потребитель смотрит дальше, на желаемые потребности.

Желаемые (desired) потребности. Чем лучше удовлетворены эти потребности, тем более доволен потребитель. Например, чем меньше времени посетитель ждет при регистрации в отеле, тем больше удовлетворяются именно эти, желаемые потребности. Идеал — нулевое время ожидания (как правило, количественные характеристики).

Восхищающие (exited) потребности. Удовлетворение таких потребностей восхищает потребителя, приятно его удивляет. Это происходит потому, что он не ожидает от компании такого “понимания” собственных желаний.

Результатом анализа должна быть понимание  характеристик, на основании которых  можно выделить бизнес-процессы, которые  лягут в основу конкурентной стратегии:

- Обязательные характеристики  -  позволят повысить удовлетворенность недовольных клиентов и уменьшить отток клиентов;

- Желаемые характеристики позволят  нам «Альфа-Банку» быть в глазах  потребителей надежным и функциональным.

- А привлекательные характеристики  — могут стать конкурентным  преимуществом.

2. Результаты исследования

Результаты групповой дискуссии  проводились в два этапа. На первом этапе обсуждались негативные впечатления  клиентов и факторы, формирующие  качество обслуживания в российском коммерческом банке. Результаты данной дискуссии были законспектированы и сгруппированы, как это сделано в таблице___.  

Таблица 3 Результаты дискуссии специалистов ОАО «Альфа-Банк»

Фактор	Ключевое рассуждение (цитаты)	Предложения по областям процессов
Внимательность к клиентским проблемам	«Да, в банке многое работает так, чтобы продолжать продавать клиенту продукты. Ведь на этом и построена мотивация наших сотрудников. А вот когда дело доходит до инициативности в помощи клиенту – тут звучит «обратитесь к кому-нибудь другому»	Работа с жалобами и проблемами должна осуществляться в самом приоритетном порядке Позволить самым рядовым сотрудникам решать клиентские проблемы не через претензионный отдел, а самостоятельно, это повысит мотивацию сотрудника на помощь клиентам Готовность банка дать совертклиенту в социальных сетях
Живость и открытость сотрудников	«Возникло у меня недавно  соображение, что наша корпоративная  культура делает из людей каких-то отрегулированных роботов. Складывается впечатление, что  в этой рутине люди стараются оптимизироваться, снизить эмоциональные затраты. А ведь, согласитесь, сложно оставаться в постоянном эмоциональном драйве на однообразной работе»	Корпоративная культура Мотивация Правила работы в офисах
Компетентность сотрудников	«Не думаю, что нашим ребятам не хватает мозгов для обслуживания клиентов. Дело скорее в отсутствии заинтересованности и желания быть причастным к работе»	Мотивация Вовлечение сотрудников в процесс взаимодействия с клиентом через призму «мы помогаем людям жить»
Готовность сотрудников решать новые задачи и проблемы клиентов	«Банку всегда  этого  будет недоставать, и сложно предложить что-то действенное для исправления  ситуации. Согласитесь, есть рутина, есть обязанности и функции, есть риски  и расходы, в конце концов. Готовность работать по тем проблемам, которые не относятся к банку – дело хорошее, но вот обосновано ли оно экономически?»	Проблемы будут всегда, несмотря на качество работы банка, надо научиться их решать Требуются простые алгоритмы выявления проблемы клиента и способов их решения Нематериальная мотивация сотрудников
Быстрое выполнение работ	«Скорость это тот  фактор, который является основной препоной для нас. Тут и вопрос очередей, и долгого ожидания, и, что немаловажно, наших доходов, зависящих от оборачиваемости офисов. Но как держать сотрудников в постоянном темпе?»	Скорость как определяющий фактор основных бизнес-процеесов Установка KPI на время проведения всех этапов, которые связаны с работой с клиентами Технологическое оснащение Ежечасный  контроль и управление
Лояльность банка к  клиенту	«На самом деле очень  точно подмечено. Мы хотим то, чего сами не даем взамен. Здесь конечно  надо многое менять, но и забывать про  безопасность мы не можем»	Все сотрудники должны точно знать, чего нельзя не сделать для клиента Организация «горячей линии», по которой в режиме on-line можно получить ответ на любой вопрос; Работа с жалобами и проблемами должна осуществляться в самом приоритетном порядке Созание best practice по решению проблем клиента
Уютная атмосфера в офисе	«У нас опрятные офисы, Вы не находите? Единственно, что рост клиентской базы в последние годы сделал их весьма загруженными, что  не может не расстраивать»	Борьба с очередями за счет скорости обслуживания Сделать максимально приятным время ожидания: кофе-машины, Контроль и управление
Простота и понятность продуктов	«Сложная тарифная сетка, конечно, может сбыть с толку. Но здесь мы не можем чего-то кардинально  изменить. Разве что подать информацию под иным «соусом»	Выделение в отдельную деятельность пересмотр подачи материалов для клиента – подача материалов должна быть изменена кардинально Обучение сотрудников

 

 

 

 

На втором этапе, необходимо было синтезировать  результаты и идеи предыдущих этапов, сформировать характеристики бизнес-процессов, выделить «моменты истины» в «Альфа-Банке» и принять решение, какие процессы следует изменить или создать в банке в первую очередь, чтобы положить начало качетвенному клиентскому впечатлению.

Ожидаемые (expected) потребности.

Средства клиента, находящиеся  на счетах/карте клиента доступны в момент необходимости;

Работающие банкоматы;

Работа Интернет-Банка 24 х 7

Банк выполняет заявленные сроки  в 80% случаев (время рассмотрения заявки на кредит, время рассмотрение претензии/жалобы клиента, время зачисления денег  на счет)

Сотрудники на фронт-линии не допускают  грубости и некомпетентности с клиентом

 

Желаемые (desired) потребности.

Время ожидания клиента в очереди не выше, чем в банках-консурентах (15 минут – такое время устанавливают для себя банки-конкуретны, которые активно работают над качеством бизнес-процессов, например, Сбербанк, ВТБ24).

Блокировка карты осуществляется только в целях безопасности клиента.

 

Восхищающие (exited) потребности.

Клиент уверен, что не будет ожидать  в очереди более 10 минут – НИКОГДА.

Решение любой проблемы клиента, связанным  с банковским обслуживанием, Проблема клиента – это задача сотрудника, который должен ее решить в момент обращения клиента (в Телефонном центе, в отделении банка, максимальное время решения – 12 часов).

Создание эффективных индивидуальных ценностных предложений, которые основывались бы на знании о конкретном клиенте и были бы динамичны, в зависимости от изменения его жизненной ситуации – таким образом, клиент получает исключительный опыт, получая продукт или услугу через нужного человека, в нужное время, через правильный канал и правильный тон (подачу предложения) .

Требуется довести эти характеристики до сведения клиентов, чтобы убедиться, что они знают и ценят то, что делает банк.

3. Выводы по результатам исследования:

1. Определены «Моменты истины» и желаемые характеристики в виде метрик и/или KPI.

Они следующие:

• Блокированная карта (Не смог (-ла)  воспользоваться картой)

Блокированная карта, скомпрометированная  карта, отказ в авторизации при  наличии денег на счете.

Эмоции: Оказавшись за границей, в ресторане с друзьями и т.п.  в такой ситуации взрыв негодования, негативные эмоции

KPI/метрики:

- снижение доли неправомерных  отказов в авторизации по карте

- снижение доли блокированных  карт по инициативе банка путем  внедрения процессов оповещения клиента;

Внедрение технологии с возможностью самостоятельного управления  клиентом лимитами/авторизациями;

- снижение риска компрометации/блокировок  путем образовательной деятельности (семинары, открытые обсуждения, статьи  на сайте) – любые контакты с клиентом, направленные на отношения.

• Очереди в Отделениях

Эмоции: нам не нравится ждать, когда за стойкой есть свободные  сотрудники, нам не нравится ждать, когда сотрудник уходит с рабочего места и не понятно, занимается он нашим вопросом или каким-нибудь другим.

KPI/метрики:

- Показатель уровня ожидания  – 90% клиентов, ожидавших в очереди  < 10 мин.;

- Сотрудник не должен покидать  клиента во время обслуживания (изменение бизнес-процессов, которые  это в наст. время этого требуют  - выдача карты, работа с наличностью, расчетные операции и т.п.)

- инструмент расчета штатной численности в зависимости от операционных показателей и внедрении показателей операционной эффективности.

• Консультация специалиста в Отделении /Колл-Центре

Эмоции: Не смогли ответить на вопрос/ не провели консультацию, навязывали продукты, которые мне не нужны, зря потратил время

KPI/метрики:

- удовлетворенность клиентом качеством консультации

- наличие программы по  непрерывному измерению и повышению качества

• Работа с претензией (жалобой)/проблемой

Мне важно, чтобы мою  проблему решили, проявили уважение, внимание, компетентность, скорость

KPI/метрики:

- Удовлетворенность клиентов процессом решения проблем

- создание процессов, направленных на перенос решения проблемы клиента (претензии) с централизованного рассмотрения (через претензионныйотдел) на процесс – решение проблем «на месте» (внимание, забота, личностный фактор, участие);

- постепенное уменьшение количества претензий на фоне растущей клиентской базы за счет переноса этого процесса на фронт-подразделения (отделения, Телефонный центр)

- время решения «проблемы на  месте»

• Банк нарушил обещание

Эмоции: приняли заявление, но не исполнили, в договоре указано, но не сделали, сделали предложение, но сообщение не соответствовало действительности

KPI/метрики:

Выделены отдельные бизнес-процессы, над которыми может проводиться работы с целью создания процессов-отношений:

- «мы уведомим вас, если перевод/платеж не пройдет»,

- «если мы сделали для Вас  предложение по кредиту – обязательно предоставим кредит на заявленных условиях»,