Производство автобетоносмесителя ОАО «Курганский завод дорожных машин»

Таким образом, при условии  полной реализации произведенной продукции ОАО «Кургандормаш» через три года работы предприятия получит прибыль в размере около 86 млн. руб.

8 Организационный план

 

Организационная структура  предприятия ОАО «Кургандормаш» является линейно-функциональной, с преобладанием черт характерных для централизованной организации, то есть организацией, в которой руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших управленческих решений. Основой структуры управления являются линейные подразделения, осуществляющие на предприятии основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на ресурсной основе: кадры, финансы, план, сырье и материалы. Линейные связи строятся на основе интеграции функций управления, а функциональные на основе подчинения управляемых подсистем управляющим.

Высшим органом управления обществом является общее собрание акционеров, которое избирает совет директоров и его председателя.

Генеральный директор осуществляет руководство текущей деятельностью общества и является исполнительным единоличным органом. Именно на этом уровне реализуется большая часть внешних связей.

К компетенции генерального директора относятся все вопросы  руководства текущей  деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания   акционеров или Совета директоров Общества. Генеральный директор Общества:  организует выполнение решений общего собрания акционеров и Совета директоров Общества, без доверенности действует от имени Общества, в том числе представляет его интересы, совершает сделки от имени Общества, утверждает штаты, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми, работниками Общества. Генеральный директор назначает своих заместителей по согласованию с Советом директоров  Общества.

В подчинении генерального директора находятся: заместители  генерального директора по коммерции, финансам, качеству и сертификации, общим вопросам, производству, экономической безопасности; главный инженер, главный бухгалтер, начальник финансового отдела, начальник ОМТС, Начальник ОМиС, главный конструктор, главный технолог; помощник генерального директора по стратегии продаж, сохранности и управлению собственностью. Они решают задачи, вытекающие из функциональной специфики, подчиняющихся им подразделений, а также осуществляют координацию деятельности низовых производственных подразделений. Непосредственно функции оплаты труда на предприятии выполняет бухгалтер расчетной группы.

А на низшем уровне структуры  управления ОАО «Кургандормаш» находятся руководители производственно – технических служб и отделов. Они осуществляют непосредственное руководство рабочими. Они ответственны за обеспечение производственного процесса всеми видами ресурсов и за работу с людьми.

Проверка (ревизия) финансово-хозяйственной деятельности Общества осуществляется по итогам деятельности общества за год, а также во всякое время по инициативе Ревизионной комиссии Общества, решению общего собрания  акционеров, Совета директоров  Общества или по требованию акционера (акционеров)  Общества, владеющего в совокупности не менее чем 10 % голосующих акций Общества.

По требованию Ревизионной комиссии Общества исполнительный орган обязан   представить документы о финансово-хозяйственной деятельности Общества.

Проверку финансово-хозяйственной деятельности Общества осуществляет аудитор (гражданин или аудиторская организация) на основании заключаемого с ним договора.  Аудитора Общества утверждает общее собрание акционеров.

Линейно – функциональная структура управления ОАО «Кургандормаш» относится к механистическому (бюрократическому) типу взаимодействия организации с внешней средой. В настоящее время данный тип структуры характерен для многих промышленных предприятий России.

Линейно-функциональная структура как тип ОСУ имеет  свои достоинства и недостатки.

В качестве достоинств стоит  отметить:

• расширение возможностей принятия компетентных решений;
• высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций,
• сокращение времени на решение вопросов,
• освобождение главного менеджера от глубокого анализа проблем,
• возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатками являются:

• отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями,
• сложность регулирования отношений линейных и функциональных руководителей,
• отсутствие единства действий,
• чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали,
• длительная процедура принятия решений.

Для реализации проекта  по производству автобетоносмесителей предприятию потребуется увеличить численность сотрудников. Информация о дополнительной рабочей силе представлена в таблице:

Наименование категории персонала	Количество сотрудников категории	Средняя  зарплата  работника в месяц (руб.)	Итого
Технолог	1	18000	18000
Инженер по качеству	1	15000	15000
Тех. сотрудник	3	7000	21000
Оператор технологического оборудования	2	8000	16000
Механик-оператор технологического оборудования	3	8000	24000
Сборщик	3	20000	60000
Слесарь	3	20000	60000
Итого	16		214000

 

Реализация проекта  будет проводиться в несколько  фаз:

1) начальная:

- Прединвестиционные исследования:

1 Изучение прогнозов и направлений  развития стран (региона, города).

2 Разработка инвестиционного замысла.

3 Подготовка Декларации о намерениях.

4 Предварительное согласование  инвестиционного замысла.

5 Проект обоснования инвестиций.

6 Выбор и предварительное согласование  места размещения объектов строительства.

7 Экологическое обоснование.

8 Экспертиза.

9 Предварительные инвестиционные  решения.

10 Разработка предварительного  плана проекта

- Разработка ПСД, планирование  проекта:

1 Разработка плана проектно-изыскных  работ.

2 Разработка ТЭО строительства.

3 Согласование, экспертиза и утверждение ТЭО строительства.

4 Выдача задания на проектирование.

5 Разработка ПСД.

6 Принятие окончательного решения  об инвестировании.

7 Отвод земли под строительство.

8 Разрешение на строительство.

9 Задания на разработки ППР.

10 Разработка мега- проекта

2) Инвестиционная:

- Проведение торгов и заключение  контрактов. Поставки:

1 Тендеры на ПИР.

2 Тендеры на поставку оборудования.

3 Тендеры на СМР.

4 Тендеры на консультантов.

5 Разработка графиков поставки  ресурсов.

6 Подготовительные работы к  строительству

- СМР:

1 Разработка плана строительства.

2 Разработка графиков работы  машин.

3 Выполнение СМР.

4 Мониторинг и контроль.

5 Корректирование плана проекта.  Управление изменениями.

6 Оплата выполненных работ и  поставок

- ПНР и завершение строительства:

1 ПНО.

2 Сдача – приемка объектов.

3 Закрытие контракта.

4 Демобилизация ресурсов.

5 Анализ результатов

3) Эксплуатационная:

1 Эксплуатация.

2 Ремонт.

3 Развитие производства.

4 Закрытие проекта:

- вывод из эксплуатации;

- демонтаж оборудования;

- модернизация

Стоит отметить, что на данный момент проект находится на инвестиционной стадии.

9 Финансовый план

 

Рассмотрим  финансовые показатели данного проекта.

План денежных поступлений и платежей отражает движение денежных средств и расчетов и позволяет оценить ликвидность и платежеспособность проектируемого предприятия. Его принципиальное отличие от плана денежных поступлений и платежей заключается в том, что план движения денежных средств учитывает фактическое движение денежных средств, что позволяет учесть и отследить неравномерное использование предприятием денежных средств во времени (связанное, например, со сроками уплаты налогов, оплатой поставок  и т.д.).

Прогноз объема продаж по проекту

1 год:

Показатели/месяц	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	Итого
Объем продаж в натуральном  выражении	3	3	5	5	5	8	8	8	8	10	10	10	83
Цена за единицу, тыс.руб	790
Объем продаж в стоимостном  выражении, тыс. руб	2370	2370	3950	3950	3950	6320	6320	6320	6320	7900	7900	7900	65570

2 год:

Показатели/квартал	1	2	3	4	Итого
Объем продаж в натуральном  выражении	35	35	40	40	150
Цена за единицу, тыс.руб	820
Объем продаж в стоимостном  выражении, тыс. руб	28700	28700	32800	32800	123000

 

3 год:

Показатели
Объем продаж в натуральном выражении	35
Цена за единицу, тыс.руб	850
Объем продаж в стоимостном  выражении, тыс. руб	170000

 

 

 

 

 

План доходов и расходов по проекту, тыс. руб.

 

Показатели	1-й год	2-й год	3-й год
1	2	3	4
1 Выручка от реализации  продукции (объем продаж) с НДС	65570	123000	170000
2 НДС	8524	15990	22100
3 Выручка от реализации  продукции без НДС	57046	107010	147900
4 Расходы всего,        в  том числе	45899	86100	119000
- переменные	26228	49200	68000
- постоянные	19671	36900	51000
5 Прибыль от реализации	19671	36900	51000
6 Налоги	3934,2	7380	10200
7 Чистая прибыль	15737	29520	40800