Организация бюджетного процесса в холдинговой компании

3. Особенности бюджетного управления в холдинговой компании 

     Процесс бюджетного планирования в холдинге поступательно развивается от целей к Бюджету. Процесс бюджетирования начинается с детализации стратегических целей бизнесов, входящих в холдинг, и всего холдинга в целом на этапе формирования вводных данных для разработки операционных планов (рис.1). 

 

 

 
 

Рис.1. Процесс бюджетирования холдинговой компании 

     Бюджетная цель – любая из строк Операционного бюджета по ЦФО или Операционного бюджета, выбранная как бюджетная цель Советом директоров Бизнеса или Холдинга.

Основные  принципы бюджетирования:

• Бюджетирование интегрировано в общий процесс планирования деятельности Холдинга.
• Бюджетирование осуществляется по Центрам Финансовой Ответственности (ЦФО) трех уровней: Подразделение (уровень III) => Бизнес, Бюджетная Единица (уровень II) => Холдинг (уровень I) (рис.2).
• ЦФО III уровня формируются по областям ответственности руководителя (один ЦФО <=> один руководитель).
• Для целей бюджетирования и отчетности ЦФО III уровня разбиваются на Учетные единицы таким образом, чтобы максимально приблизить формирование финансового результата по всем Аналитическим единицам (пересечениям «Клиент», «Продукт», «Регион»). Рекомендовано, чтобы за каждую Учетную единицу существовал отдельный ответственный.
• Структура ЦФО и учетных единиц остается неизменной в течение года; Совет директоров Бизнеса может поменять структуру ЦФО III уровня на новый бюджетный год.

Постановка  целей:

• На основании утвержденных Бюджетов ставятся 2-4 бюджетные цели, используемые совместно с операционными целями для мониторинга и оценки деятельности.
• Обязательно наличие персональной ответственности за достижение закрепленных Бюджетом целей.
• Бюджетными целями Центров Финансовой Ответственности могут являться только те показатели, на которые руководитель Центра Финансовой Ответственности имеет влияние.

Процедуры утверждения и корректировки  Бюджетов:

• Процесс бюджетирования осуществляется по принципам «сверху вниз» (постановка бюджетных целей на основании вводных Операционного Плана) и «снизу вверх» (формирование бюджетов ЦФО).
• Если Бюджет, представленный Бизнесом по результатам второй бюджетной итерации, не принимается Советом Директоров Холдинга, Совет Директоров Холдинга утверждает директивно корректировки к Бюджету и принимает его с корректировками.
• Устанавливаются процедуры контроля прохождения решений бюджетного процесса через планово-бюджетные комитеты, Корпоративный Центр и органы управления Холдинга и Бизнесов.
• Бюджет года после его утверждения может быть скорректирован только в случае, если – фактически достигнутые результаты предыдущего года, не известные на момент утверждения Бюджета, существенно влияют на Бюджет текущего года, при этом под существенным понимается отклонение не менее 10% от финансового результата до налогообложения.

Рис.2. Иерархия Центров Финансовой Ответственности 

Требования  к Бюджетам:

• в основе лежат принципы Международных Стандартов Финансовой Отчетности (внедрение отдельных стандартов будет производиться по мере необходимости) и Учетная политика Холдинга для целей составления отчетности по Международным Стандартам Финансовой отчетности;
• для оценки эффективности работы руководителей ЦФО составляется бюджет по ЦФО и отслеживается его выполнение;
• без излишней детализации: не более 50 строк в Бюджетах на каждом из уровней и избегание строк, составляющих менее 1% расходов, доходов или капиталовложений; не более 3-х уровней вложенности бюджетных статей;
• поквартальная оценка выполнения Бюджета, прогноз выполнения Бюджета года и скользящее прогнозирование на 5 кварталов (+4 к текущему);
• прогнозы выполнения Бюджета до конца года и скользящее прогнозирование являются индикативными показателями, не влияющим на оценку Бизнеса;
• форматы отчетности о выполнении Бюджета устанавливаются до начала бюджетного процесса (до 1 сентября года, предшествующего бюджетному) и не меняются в течение года.

     Для осуществления оперативного контроля и непосредственного участия  в подготовке Бюджетов Бизнесов, как  правило, формируются Планово-бюджетные комитеты.

     Планово-бюджетные  комитеты Бизнесов – постоянно действующие  коллегиальные органы. Рекомендуется  включать в состав комитетов:

• руководителя Исполнительного органа;
• руководителя Финансовой службы;
• руководителя службы, отвечающей за операционное планирование;
• руководителей ЦФО III уровня.

     Председателем Планово-бюджетного комитета является руководитель Исполнительного органа Бизнеса или руководитель Финансовой службы Бизнеса. Состав Планово-бюджетного комитета утверждается Советом директоров Бизнеса по представлению Руководителя Финансовой службы или руководителя Исполнительного органа Бизнеса.

     График  подготовки Бюджетов Бизнесов, детальные  форматы Бюджетов, бюджетные ограничения  и бюджетные инструкции на год  разрабатываются Корпоративным  Центром Холдинга (до 1 сентября года, предшествующего бюджетному).

     За  подготовку Операционных Бюджетов отвечает Финансовая служба. ЦФО отвечают за предоставление недостающей информации по тарифам, ценам на ресурсы и  прочим допущениям, используемым при  формировании Бюджетов.

     ЦФО защищают Бюджеты перед Планово-бюджетными комитетами Бизнесов. Финансовая служба отвечает за сведение Бюджетов ЦФО  в Операционный Бюджет Бизнеса (по ЦФО  и по Аналитическим единицам).

     Сведенный Бюджет Бизнеса согласовывается  в Корпоративным Центром. Корпоративный Центр проводит оценку Бюджетов Бизнесов на предмет достижения стратегических финансовых целей и соблюдения ограничений по прибыльности и объемам затрат.

      Финансовая  Служба Холдинга консолидирует Бюджеты  Бизнесов, общехолдинговых проектов, расходов управления и централизованных расходов, и формирует первый проект отчетности о выполнении Бюджета Холдинга для рассмотрения Советом Директоров Холдинга (до 30 декабря).

     Итогом  рассмотренного процесса является первый проект консолидированного Бюджета Холдинга. Совет Директоров Холдинга рассматривает первый проект Бюджета Холдинга до 30 декабря.

По результатам  рассмотрения Совет Директоров Холдинга:

• принимает первый проект Бюджета Холдинга, если отклонения от целей обоснованы и приемлемы, или;
• отправляет первый проект Бюджета Холдинга на доработку с подробным указанием причин непринятия Бюджета.

     Корпоративный Центр координирует доработку Бюджетов Бизнесов и дорабатывает Бюджет Общехолдинговых  проектов, централизованных расходов и расходов управления. Корпоративный Центр консолидирует Бюджеты Бизнесов и Бюджеты общехолдинговых расходов, и формирует финальный Бюджет Холдинга для рассмотрения Советом Директоров (до 20 января). Финальный Бюджет утверждается Советом Директоров Холдинга не позднее 31 января, в результате чего у Холдинга появляется Консолидированный Бюджет Холдинга.

     В отчетности о выполнении Бюджета  должен быть представлен ход выполнения операционных и бюджетных целей  бизнеса, прогноз выполнения операционных и бюджетных целей до конца  года и причины ожидаемого невыполнения (если такое ожидается) операционных или бюджетных целей по итогам года (рис.3).

 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рис.3. Схема процесса подготовки отчетности о выполнении Бюджета Холдинга

     В отчетности о выполнении Бюджета  показывается ход выполнения бюджета соответствующего квартала, отчетного периода (1-ый квартал, полугодие, 9 месяцев, год).

     В дополнение к отчетности о выполнении Бюджета представляются также прогноз  выполнения бюджета года и скользящий прогноз на +4 квартала от отчетного. 

     Материалы должны быть представлены максимально  наглядно (с использованием диаграмм, графиков, где это приемлемо). Отчетность представляется Корпоративному Центру в электронном и презентационном  виде. Отчетность представляется Кураторам  Бюджетной единицы и Совету директоров Группы в презентационном виде. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение 

     Будучи финансовым выражением планов деятельности предприятия, бюджеты дают прогноз финансового состояния компании, оценку использования её ресурсов. Согласно оценке финансовых рисков технология бюджетирования позволяет принимать предохранительные действия, чтобы достичь именно запланированной цели.

     На  этапе осуществляется построение финансовой структуры холдинга, определяющей систему  Центров финансовой ответственности на основе оргструктуры холдинга, формируется система бюджетов холдинга, через которые устанавливаются бюджетные показали текущей оперативной деятельности, и итоговые финансовые результаты каждого ЦФО.

       Разрабатывается учетная политика, определяющая принципы и методы ведения учета в холдинге в соответствии с установленными хозяйственными отношениями между подразделениями, описываются и автоматизируются процессы бюджетного планирования и учета, платежного календаря и электронного документооборота договоров.

     При этом для достижения оптимального функционирования системы бюджетирования необходима её автоматизация. В соответствии с созданными установками настраивается автоматизированная система управления финансами холдинга, формируется управленческий план счетов, делаются проводки всех хозяйственных операций, устанавливаются аналитические разрезы сбора и обработки информации, настраиваются карты переноса фактических данных из оперативных систем учета, определяются правила консолидации итоговой отчетности по холдингу в целом, настраиваются форматы управленческой отчетности, выводятся финансовые показатели, характеризующие результаты хозяйственной деятельности.

     Формирование  бюджета усложняется и в случае, когда необходимы многовариантные  расчеты: рассматривается несколько сценариев развития событий, для каждого из которых строится отдельный бюджет, есть необходимость формировать бюджеты в разных валютах - в общем, затраты на сбор информации для планирования и само планирование без автоматизированной системы могут быть неоправданно высокими. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Список  использованной литературы 

1. Добровольский Е., Карабанов Б., Боровков П. Бюджетирование: шаг за шагом.- Спб., 2008.

2.  Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учеб. пособие.- М.: Омега-Л, 2008.

3.  Волкова О.Н. Управленческий учет. - М. : ТК Велби, Издат-во Проспект, 2007.

4. Керемов В. Э. Управленческий учет: Учебник.- 4-е изд., изм. И доп.- М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2008.

5. Рыбакова О.В. Бухгалтерский управленческий учет и управленческое планирование.- М.: Финансы и статистика, 2007.

6. Управленческий учет: Учеб. пособие/ Под ред. А.Д. Шеремета.-2-е изд., испр.-М.: ИД ФБК-ПРЕСС,2007.

7.  Хруцкий В.Е., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Наст. Книга по постановке финансового планирования.-2-е изд., перераб и доп.- М.: Финансы и статистика,2007.