Финансовый бюджет как база прогнозирования финансовой отчетности

    Введение 

    Управление  всегда устремлено в будущее. Прошлым  управлять нельзя, однако на практике очень часто приходится видеть, как  руководители прокладывают курс вверенного им бизнеса на основе последних отчетных данных, не утруждая себя анализом тенденций  развития и разбором возможностей и  угроз, которые подстерегают их в  будущем. Грамотные управленческие решения должны подкрепляться прогнозными  обоснованиями, которые позволяют  выбрать наиболее выгодную траекторию развития и нейтрализовать риски. Наиболее полную информацию о будущем состоянии  бизнеса может дать только полный пакет прогнозной финансовой отчетности.

    Прогнозная  отчетность позволяет рассчитать практически  любые показатели, которые обычно используются для измерения результативности компании; заглянуть во все уголки финансового хозяйства  и решить, как лучше распорядиться имеющимися активами, выбрать наиболее  предпочтительные механизмы  финансирования оборотного капитала и инвестиций, определиться с дивидендной политикой и  т.п. Долгосрочные прогнозные финансовые отчеты могут служить основой  для более надежной оценки бизнеса.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    1. Бюджет организации 

    Под бюджетированием в бухгалтерском  управленческом учете понимается процесс планирования.

    Соответственно бюджет (или смета) - это план. Смета (или бюджет) представляет собой финансовый документ, созданный до выполнения предполагаемых действий. Это прогноз будущих финансовых операций.

    Бюджет  является количественным выражением планов деятельности и развития организации, координирующим и конкретизирующим в цифрах проекты руководителей. В результате его составления  становится ясно, какую прибыль получит  предприятие при одобрении того или иного плана развития. Использование  бюджета создает для организации следующие преимущества:

    1. Планирование, как стратегическое, так и тактическое, помогает  контролировать производственную  ситуацию. Без наличия плана управляющему, как правило, остается только  реагировать на обстановку, вместо  того чтобы ее контролировать. Бюджет, являясь составной частью  плана, содействует четкой и  целенаправленной деятельности  предприятия.

    2. Бюджет, будучи составной частью  управленческого контроля, создает  объективную основу оценки результатов  деятельности организации в целом  и ее подразделений. В отсутствие  бюджета, при сравнении показателей  текущего периода с предыдущими  можно прийти к ошибочным выводам,  а именно: показатели прошлых  периодов могут включать результаты  низкопроизводительной работы. Улучшение  этих показателей означает, что  предприятие стало работать лучше,  но свои возможности оно не  исчерпало. При использовании  показателей предыдущих периодов  не учитываются появившиеся возможности,  которых не существовало в  прошлом.

    3. Бюджет как средство координации  работы различных подразделений  организации побуждает управляющих  отдельных звеньев строить свою  деятельность с учетом интересов  организации в целом.

    4. Бюджет - основа для оценки выполнения  плана центрами ответственности  и их руководителей: работа  менеджеров оценивается по отчетам  о выполнении бюджета; сравнение  фактически достигнутых результатов  с данными бюджета указывает  области, куда следует направить внимание и действия [1, с.293-294].

    По  задачам, стоящим перед предприятием, выделяют следующие виды бюджетов:

    a) Генеральный бюджет и частные;

    b) Гибкие и статические [2, с.144].

    Бюджет, который охватывает общую деятельность предприятия, называется генеральным. Его цель - объединить и суммировать  сметы и планы различных подразделений  предприятия, называемые частными бюджетами [1, с.295].

    Генеральный бюджет предприятия охватывает производство, реализацию, распределение и финансирование. В нем в количественном выражении  рассматриваются будущая прибыль, денежный поток и поддерживающие их планы.

    Генеральный бюджет должен охватывать всю финансово-хозяйственную  деятельность предприятия, и его  основная цель должна сводиться к  объединению и суммированию планов различных подразделений предприятия на базе частных бюджетов.

    Генеральный бюджет любой организации состоит  из двух частей:

    1) операционного бюджета - включающего  план прибылей и убытков, который  детализируется через вспомогательные  (частные) сметы, отражающие статьи  доходов и расходов организации;

    2) финансового бюджета - включающего  бюджеты капитальных вложений, движение  денежных средств и прогнозируемый баланс[2, с.144-145].

    В результате составления генерального бюджета создаются:

    • прогнозируемый баланс;

    • план прибылей и убытков;

    • прогноз движения денежных средств [1, с.295].

Рис. Структура  и классификация бюджетов [3, с.60] 

2. Финансовый  бюджет 

    Финансовый  бюджет – это план, в котором  отражаются предполагаемые источники  финансовых средств и направления  их использования в будущем периоде. Его цель заключается в разработке прогнозируемого баланса, который  является результатом как финансовых, так и нефинансовых операций организации, он составляется с использованием данных плана прибылей и убытков, бюджета капитальных вложений и прогноза движения денежных средств.

    1)Бюджет капитальных затрат – это план приобретения или замещения внеоборотных активов и источников их финансирования. Бюджет капитальных вложений обобщает перспективы по приобретению основных фондов. Капитальные затраты в реальные активы возникают при обновлении основных средств из-за выбытия, физического и морального износа оборудования и других внеоборотных активов. Кроме того, может планироваться увеличение производственных мощностей, введение новых технологических линий.

    2)Бюджет денежных средств (денежных потоков) характеризует приход и расход денежных средств в течение планового периода. Приход отражает источники поступления денежных средств. Расход – направления использования. Ожидаемое сальдо денежных средств на конец периода сравнивается с минимальной суммой денежных средств, которая должна постоянно поддерживаться. Минимальная денежная сумма представляет собой определенный резерв; она не является фиксированной, увеличиваясь в период деловой активности и снижаясь в период спада. Разность представляет собой либо неизрасходованный излишек, либо недостаток денежных средств.

    Дефицит денежных средств приводит к задержкам  в выплате заработной платы; росту  кредиторской задолженности перед  поставщиками и бюджетом; росту доли просроченной задолженности по кредитам банков; снижению ликвидности активов  предприятия; увеличению длительности производственного цикла из-за несвоевременной  поставки сырья и комплектующих. Причины дефицита денежных средств  можно разбить на две группы: 1) внутренние (падение объема продаж, недостатки в системе управления финансами); 2) внешние (кризис неплатежей; неденежные формы расчетов; конкуренция со стороны других товаропроизводителей; рост цен на энергоносители; изменение налогового законодательства; высокая стоимость заемных средств; влияние инфляции).

    В этой связи можно говорить о мерах, которые необходимо разрабатывать  на уровне предприятия для увеличения потока денежных средств.

    Меры  по увеличению денежных средств 

 

    Избыток денежных средств свидетельствует  об убытках, связанных с инфляцией  и обесценением денежных средств, а  так же с упущенной выгодой  от прибыльного размещения свободных  денежных средств.

    Бюджет  денежных потоков позволяет:

• получить целостное представление о совокупной потребности в денежных средствах;
• принимать управленческие решения о более рациональном использовании ресурсов;
• анализировать значительные отклонения по статьям бюджета и оценивать их влияние на финансовые показатели деятельности предприятия;
• своевременно определять потребность в объеме и сроках привлечения заемных средств.

    При составлении данного бюджета  следует базироваться на информации ранее составленных бюджетов: продаж, производственных и периодических расходов, капитальных затрат и т.д.

    3)Прогнозный  баланс составляется на основе  ожидаемого балансового отчета, составляемого до завершения отчетного периода.

    Баланс  показывает, какими средствами финансирования обладает предприятие, и как используются данные средства. Он характеризует  финансовое состояние предприятия  на конкретную дату.

    Прогнозный  бухгалтерский баланс является конечным продуктом всего процесса составления  бюджета. Именно на этом этапе руководство  предприятия должно вынести решение  о принятии предполагаемого бюджета или изменить его.

    Генеральный бюджет показывает руководству, как  его планы скажутся на финансовом положении организации. В процессе обсуждения проекта генерального бюджета  может быть изменена кредитная политика предприятия в отношении покупателей; введена скидка за быструю оплату счета или измены условия предоставления отсрочки платежа [2, с.154-157]. 

    3. Составление финансового бюджета 

    В составление финансового бюджета входят следующие этапы:

    1. Разработка бюджета денежных  средств.

    При создании этого бюджета информация из плана прибылей и убытков анализируется  с точки зрения реального выбытия  и поступления денежных средств. Данный анализ предполагает знание условий  погашения кредиторской задолженности, а также порядка работы с дебиторами.

    Табл.1

    Табл.2

    Своевременно, т.е. в месяц продажи, на расчетный  счет и в кассу АО «Красная игла»  поступает лишь 10% всего объема продаж, т.е. оставшиеся 90% выручки текущего месяца предприятие получает в последующие  периоды; 50% дебиторской задолженности  погашается через месяц после  продажи, а вторая половина — спустя два месяца после отгрузки продукции  и выставления покупателю счетов.

    Таким образом, чтобы составить бюджет получения денежных средств, необходимо бюджет продаж детализировать по месяцам. Ниже выполнены расчеты ожидаемого поступления денежных средств от продаж на примере III квартала 2002 г. (Табл.3).