Финансовый бюджет как база прогнозирования финансовой отчетности

    Шаг 7. Формирование управляющих воздействий.

    В случае ПДФ>0 возникает необходимость привлечения дополнительных средств в размере равном вычисленной потребности в дополнительном финансировании:

      Доп. ресурсы =  max (0, ПДФ^F)                             (15)

    Т.е. одним из способов балансировки активов  и пассивов является привлечение  внешних инвестиций. Но, во-первых, у предприятия не всегда имеется возможность использования внешних инвестиций, а, во-вторых, зачастую в этом нет необходимости. Сбалансировать активы и пассивы можно и за счет использования внутренних резервов предприятия.

    Сокращение  удельных затрат приводит к увеличению нераспределенной прибыли.

    Сокращение  финансового цикла приводит к  уменьшению потребности в оборотном  капитале. Сокращение финансового цикла  возможно как за счет сокращения операционно-технологического цикла (т.е. уменьшения срока оборачиваемости оборотных активов), так и за счет увеличения срока оборачиваемости кредиторской задолженности. Таким образом, 1) сокращение удельных затрат, 2) уменьшение срока оборачиваемости оборотных активов, 3) увеличение срока оборачиваемости кредиторской задолженности - могут рассматриваться как внутренние инвестиции.

    Скорректированное значение коэффициента прогнозирования (16) будет равно сумме исходного  прогнозного значения и экспертной оценки изменения коэффициента прогнозирования:

     k_прогн^F_new =  k_прогн^F + u_{k прогн}                                        (16)

    Кроме корректировки коэффициентов удельных затрат и сроков оборачиваемости  могут быть рассмотрены следующие  меры путем корректировки ряда статей баланса:

    ВА - изменение стоимости основных производственных фондов и других необоротных активов  соответствует их продаже или  закупке и вводу;

    СК - дополнительная эмиссия акционерного капитала;

    З - изменение займов соответствует  взятию погашению займов и кредитов.

    Таким образом, происходит переход на шаг 4/5 - получаем новый скорректированный  прогноз, учитывающий введение управляющих  воздействий.

    Шаг 8. Завершение расчета 

    6.1 Опыт прогнозирования финансовых результатов.

    По  проведенному опыту, алгоритм хорошо работает для компаний, у которых финансовая отчетность является отражением технологических бизнес-процессов: производственные и торговые предприятия. С точки зрения прогнозирования важно, чтобы показатели срока оборачиваемости и удельных затрат были «устойчивыми». Под технологическими понимаются не только производственные, но и управленческие бизнес-процессы, например, снабжения и оплаты, продажи и получения денег, так как оборотные средства - существенная часть активов, и зависят они от «коммерческих» бизнес-процессов. Алгоритм не работает при реорганизации юридических лиц (состав юридических лиц и отчетности изменяется), проектных предприятиях (строительство, наука), в управляющих компаниях, финансовых организациях.

    Пример  торгового предприятия.

    Ниже  приведен пример реального анализа  торговой компании (продажа одежды). На базе финансовой отчетности и проведенного финансового анализа построено  несколько сценариев развития. При  обсуждении этих сценариев сотрудники организации дали экспертные оценки возможностей изменения экономических  параметров предприятия. Оценки по 14 анкетам  дали средние оценки изменения параметров. Обсуждение с руководством позволило  провести корректировку показателей: доля затрат немного увеличена, сокращение срока оборачиваемости уменьшено  наполовину.

    Следует отметить, что эти оценки следует  рассматривать как «потенциал», который необходимо конкретизировать в процессе текущей работы и «превращать» в мероприятия по изменениям организации. После рабочих уточнений рассматриваемый  анализ можно рассматривать как  рабочий вариант.

    Результаты  анализа по сценариям приведены  в таблице. Дадим краткий комментарий  сценариев. Оговоримся, что в чистом виде эти сценарии не реализуются, но позволяют проиллюстрировать влияние  различных факторов.

    Сценарий 0. Без изменений по продажам и эффективности. Результат – денежный поток, прибыль остаются на уровне прошлого года (19,9 млн.руб.).

    Сценарий 1. Рост продаж без изменений эффективности. Наблюдается значительный рост прибыли (31,8 млн.руб.), но требуются значительные средства на финансирование оборотного капитала (31,7 млн. руб.). Результат – вся прибыль реинвестируется, свободных денег нет.

    Сценарий 2. Рост продаж с уменьшением расходов, но без изменений сроков оборачиваемости. Наблюдается значительный рост прибыли (47,2 млн. руб.), и требуются значительные средства на финансирование оборотного капитала (35,3 млн. руб.). Результат – значительная прибыль, но рост оборотных активов ее перекрывает. Необходимо дополнительное финансирование 8,0 млн. руб.

    Сценарий 3. Рост продаж комплексным изменением эффективности (увеличение продаж, уменьшение расходов, и уменьшение сроков оборачиваемости). Наблюдается значительный рост прибыли, и требуются вложения в оборотные  средства, но заметно меньше, чем  в других сценариях (10,5 млн. руб.).

    Результат – прибыль перекрывает потребность  в дополнительном финансировании, высвобождаются 13,3 млн. руб.

    В результате проработанных сценариев  была сформирован план действий финансовой службы, в частности:

• Разработка мероприятий по ускорению оборачиваемости, увеличению доходов, сокращению затрат. Высвобождение резервов по активам
• Оценка затрат и эффекта от мероприятий, выделение первоочередных мероприятий.
• Определение стратегических финансово-экономических целей и путей их достижения;
• Ввести новую форму управленческого баланса [6, с.48-54].

 

    7. Ошибки прогнозирования 

    Ошибки  прогнозирования чаще всего бывают связаны с неправильным определением входящих параметров прогнозной модели.

1. Оценка одного варианта развития.

    Эта ошибка, пожалуй, является наиболее распространенной. Маркетинговые аналитики большинства  компаний не считают нужным рассчитывать варианты развития событий. В лучшем случае планирование происходит по группам  товаров (ассортименту), регионам или  каналам сбыта. При этом для каждого направления планирования рассчитывается только один набор прогнозных параметров (цена и объем), который, как правило, занижается «для подстраховки». Впоследствии, при оценке чувствительности финансовой модели к входящим параметрам, финансисты могут анализировать изменения основных финансовых показателей компании по отношению к этим параметрам. Но если значения таких показателей все же остаются в допустимых пределах, анализом все и заканчивается. И если реализуется пессимистический вариант развития, то компания не сможет вовремя отследить отрицательную тенденцию и принять меры к ее исправлению.

2. «Дальше, как раньше».

    Чаше  всего при прогнозировании используется метод экстраполяции, т. е. определения  зависимостей между параметрами  модели на основе прошлых данных и  переноса их на будущее. Например, если объемы строительства ежегодно росли  на 15%, то предполагается, что и в  данном году рост будет таким же. Однако при таком прогнозировании  не учитываются текущие тенденции  рынка. Поэтому экстраполяция годится  только в качестве инструмента «заготовки»  прогнозных значений, в том числе  она используется для вычисления сезонных колебаний спроса и цены.

3. Недооценка или игнорирование факторов.

    Эта ошибка проявляется при попытке  учесть будущие изменения внешней  и внутренней среды компании. Зачастую релевантные факторы выбирают упрощенно  и принижают как отдельное, так  и совокупное влияние таких факторов. Например, для недвижимости релевантными факторами будет не только рост личных доходов и снижение процентных ставок по ипотечным кредитам, но и демографические  факторы.

4. Неполный учет предполагаемых изменений.

    Предполагаемые  изменения должны быть адекватно  учтены как в доходной, так и  расходной части бюджета компании. Если этого не сделать, может возникнуть ситуация, когда получение дополнительных доходов будет запланировано без учета дополнительных расходов. Чаще всего это касается условно-постоянных расходов: на рекламу, связь и т. д. Существует и обратный вариант, когда компания планирует сокращение расходов, считая, что на доходах это никак не отразится.

5. Стремление выдать желаемое за действительное.

    Многие  люди в силу их психологических особенностей не желают смотреть правде в глаза, поэтому часто руководители видят  угрозы своему бизнесу, однако не желают считать их таковыми. Предпочтение оптимистического взгляда на развитие событий может привести к снижению готовности компании противостоять  негативным тенденциям как во внутренней, так и внешней среде [5].

 

    Заключение 

    Часто высказываемый аргумент против прогнозирования  финансовой отчетности сводится к сложности  и трудоемкости этого занятия. Но это лишь отговорка, которой пытаются оправдать нежелание заниматься чем бы, то, ни было. Составление добротной  и достаточно подробной универсальной  финансовой модели предприятия может  занять несколько месяцев квалифицированного труда. Важно грамотно построить  модель, так чтобы в последующем  лишь ввести в нее необходимые  данные и получить интересующие результаты в виде таблиц и графиков. После  того как модель составлена, ее можно  использовать снова и снова, при  необходимости модифицируя и  усложняя ее под конкретные задачи.

    В любом случае усилия по разработке модели окупятся сторицей. Даже небольшая фирма, потратив насколько сотен тысяч рублей на привлечение консультантов или оплату труда сотрудников финансовой службы, извлечет миллионы рублей из более грамотных и взвешенных решений, вверенных по модели прогнозной финансовой отчетности.

 

Список  использованной литературы 

1. Вахрушина М. А., Бухгалтерский управленческий учет: учебник для вузов, 2002г. – 528 с.;
2. Иванова Ж. А., Управленческий учет: учебное пособие, 2010г.;
3. Мансуров П. М., Управленческий учет: учебное пособие (УГТУ), 2010г. – 175 с.;
4. Бабушкина Е., Анализ финансовых показателей и коэффициентов в системе стратегического планирования компании; http://www.intalev.ua/index.php?id=22700;
5. Бреслав Е., Финансовое прогнозирование. // Финансовый директор. 2005г. №3; http://www.management.com.ua/finance/fin102.html;
6. Дранко О. И., Прогнозирование финансового состояния предприятия на базе финансовой отчетности.// Управленческий учет. 2010г. №3. С.48-56.;
7. Черемушкин С. В., Прогнозирование финансовой отчетности: важнейший инструмент стратегического и тактического управления. //Финансовый менеджмент. 2009г. №5. С.107-125.;