Середовище господарської організації

 

Привабливість галузі (згідно з переліком Дж. Томпсона)

5. Модель „ галузевої  конкуренції  ”  М.Портера

 

 В цій моделі зовнішнє середовище ототожнюється з галуззю, в якій функціонує підприємство.

 Головні елементи зовнішнього середовища, що впливають на діяльність підприємства:

• Споживачі
• Постачальники
• Товари-замінники
• Конкуренти
• Фірми, які потенційно можуть увійти й почати діяти в цій галузі.

Ці компоненти середовища, з одного боку, загрожують існуванню підприємства, а з іншого — формують можливості для його подальшого розвитку. М. Портер виокремлює кілька характеристик для  змалювання характеру та ступеня  впливу кожного з елементів галузевої  моделі зовнішнього середовища прямого  впливу.

 

 Споживачі. В основу функціонування підприємств у ринковій економіці покладено ідею задоволення потреб. Потреби є передумовою купівлі, купівля дає змогу відшкодувати витрати на виробництво проданого товару та отримати певний прибуток для продовження виробництва, а отже, для забезпечення життєздатності підприємства. Існує доволі великий перелік досліджень щодо класифікації потреб. Досліджують потреби маркетингові організації. Великого значення при цьому набуває платоспроможний попит, оскільки лише за наявності грошей у споживача можливі всі ринкові операції.

 

 Попит — суспільна або особиста потреба в матеріальних благах чи послугах, у засобах виробництва та споживчих товарах, що забезпечені грошовими коштами.

Це дуже складне явище, що формується під впливом численних чинників. Найчастіше їх групують у такі розділи:

• позиція та поведінка споживача,
• визначення сегментів ринку та їхніх особливостей,
• часові характеристики зміни чинників тощо.

 

Постачальники. Аналіз постачальників майже не відрізняється від аналізу споживачів, який здійснюється ніби з «іншого боку» — з погляду споживачів. Постачальники мають досить значний вплив на підприємство та галузь в цілому за рахунок цін на ресурси, умов постачання, можливостей розриву контрактів.

Варто розрізняти постачальників сировини та матеріалів, капіталів, трудових ресурсів, оскільки взаємовідносини підприємства з ними мають певну специфіку.

Етапи циклу постачання:

 

1) виявлення потреб у тих чи інших ресурсах, оцінювання їхніх обсягів і визначення способу, в який вона (потреба) може бути задоволена (це відбито в ресурсних стратегіях);

2) вибір конкретного способу  задоволення потреби та конкрет­ного  постачальника;

3) процес реалізації закупівлі  (підписання контракту та його  виконання).

 

Потенційні конкуренти:

•   підприємства, що діють на географічно близьких ринках і схильні до експансії на інші ринки та мають для цього можливості;
•   диверсифіковані фірми, які продовжують стратегію диверсифікації й працюють у суміжних галузях і сферах;
•   споживачі продукції виробничо-технічного призначення, що можуть налагодити частково чи повністю виробництво «не своєї» продукції;
•   постачальники сировини, матеріалів і комплектуючих, що здатні налагодити переробку та складання на «своїх» потужностях кінцевої продукції;
•   невеликі підприємства — аутсайдери галузі, які можуть дістати підтримку держави або великих фірм, бути поглинені цими великими фірмами і за короткий час розвинутись до статусу небезпечного конкурента.

 

6. Політика подолання бар’єрів.  

Бар’єри входу в галузь - певні перешкоди, які ускладнюють появу на ринках, що їх обслуговують підприємства галузі, скажімо нові організації-конкуренти.

Це фактори, які протидіють прийняттю рішень щодо перепрофілювання діючого підприємства певної галузі та входження його в галузь, що спостерігається навіть тоді, коли рентабельність цієї нової для підприємства галузі вища за ту, яку має підприємство тепер.

 

Бар’єрами входу можуть бути

 

•    загальні показники зростання/спадання активності в галузі;
•  низькі витрати на виробництво в підприємств, які діють у галузі, що можливо лише в разі великих масштабів випуску. За таких умов потенційний конкурент має інвестувати одразу великий капітал для організації необхідних виробничих потужностей, а це пов’язано з посиленням ризику;
•  наявність добре знаних торгових марок уже діючих підприємств, а також наявність продуктів, право на продаж яких належить окремим фірмам;
•  «витрати конверсії», тобто додаткові витрати споживачів, що пов’язані із заміною постачальників і необхідністю освоєння нових типів обладнання, нових професій, зміною системи обслуговування тощо. У разі освоєння продукції виробничого призначення це означає призупинення (зупинку) виробництва;

 

•   наявність уже сформованої галузевої системи розподілу продукції з обмеженою потужністю, що може перешкоджати входженню в галузь «не своїх» постачальників;
•  обмеження щодо залучення кадрів певної кваліфікації;
•  наявність «галузевих переваг» у підприємств, що вже функціонують у розглядуваній галузі:
• патентів, «ноу-хау», специфічного для галузі досвіду виробництва, комерційної таємниці;
• специфічних обмежених каналів розподілу;
• вигідного розташування відносно ринків сировини чи ринків збуту;
• державної підтримки підприємств, що працюють у галузі;
• «відповіді» конкурентів тощо;
•  рішення уряду щодо обмеження ліцензування окремих видів діяльності тощо.