Экономический кризис в России

      Поэтому целесообразно, было бы законным обязательным путем через рынок, при активном содействии государства продать эту убыточную собственность эффективным собственникам – российским и зарубежным. Но сделать это, возможно, не просто, поскольку руководители этих убыточных предприятий и организаций будут держаться за свои места. И региональные власти (та часть из них, которая тесно связана с этими предприятиями и организациями) тоже могут этому противиться. Но законные основания у государственных органов для такой передачи собственности, безусловно, были и есть: ведь она не дает нормальных доходов и прибыли в «черном теле» держит своих работников, не платит сполна налогов, путем бартера дезорганизует товарно-денежный оборот в хозяйстве.

      Другая  трудность состояла в том, чтобы  найти покупателя. Ведь эта собственность, как правило, давно устарела, не обновлялась, ее продукция не пользуется спросом, неконкурентоспособна, а самое главное – за этими предприятиями и организациями тянется большой шлейф долгов и государству, и банкам, и предприятиям-поставщикам, а часто и своим работникам. К тому же чтобы превратить эти отсталые предприятия и организации в эффективно работающие рыночные фирмы, нужны большие средства, которые потенциальный покупатель в большинстве случаев  потратит более эффективно, развивая свой бизнес.

      Значит, путь один – государство должно было создать такие условия, чтобы потенциальным инвесторам было экономически выгодно купить эту неэффективную пока собственность и вложить в нее средства. Немалый опыт распродажи неэффективной государственной собственности накоплен в разных странах, в том числе в развитых капиталистических странах, в ходе мер по

приватизации  собственности. Эти государства  отказывались от взимания штрафов и  пени, списывали полностью или  частично безнадежную задолженность  реструктурировали эту задолженность  на более благоприятных условиях и на более длительный срок. В ряде случаев предприятиям и организациям, которые приобретали эту собственность, давали временные льготы по налогам и таможенным пошлинам, государственные гарантии по кредитам.

      Проведем  аналогию с проблемой внешнеэкономических долгов России. В период кризиса Россия не могла регулярно выплачивать долги, но наши кредиторы не начисляли пени и штрафы. Когда же положение выправилось и в России появились возможности как-то выплачивать долги, то одна часть долга частными кредиторами России, объединенными в Лондонский клуб, была списана (в размере 10 млрд. долл.), а другая часть была реструктурирована на более длительный срок и на более выгодных для страны условиях. Это было выгодно и для России, и для ее кредиторов, которые наконец-то стали получать доход от выданных когда-то кредитов. Шестилетний опыт, когда Россия с регулярностью, в оговоренные сроки, полностью платит по своим долгам, еще раз подтвердил эффективность такого поведения кредиторов. Почему же наше государство не может отнестись к своим предприятиям?

      Используя зарубежный опыт, предположительно, за три-пять лет можно было бы практически  ликвидировать сектор неэффективной  собственности у нас в стране. В рыночной экономике неэффективные  предприятия, если они появляются то путем банкротства положение исправляется.

      Вполне  очевидно, что среди неэффективной  собственности есть и такая, которая  не может работать в рыночном хозяйстве. Дешевле заново построить соответствующее  предприятие или создать организацию, чем реструктурировать, обновлять отдельные старые предприятия и организации.

      Из  если из всех 40% убыточных предприятий  за три года половина могла стать  нормально работающими предприятиями, которые ежегодно растут темпом, примерно в 10% (ведь рост начинается с очень  низкого уровня, и поэтому его 

темп  будет повышенный), то одно это давало бы прибавку в приросте народного  хозяйства на 2% в год.

      Многое  можно почерпнуть из уже имеющегося у нас опыта. Когда малоэффективные  предприятия с большими долгами, работающие по бартеру, задерживающие налоги, выплачивающие низкую заработную плату, переходили в руки новых владельцев, которые в них инвестировали крупные средства, приводили  руководству энергичных людей, переходили на новые рыночные условия хозяйствования.

      Минимум десяток лет было упущено государством, имевшем золотовалютные ресурсы на реструктуризацию промышленного производства, на разработку программы эффективной собственности.

      Неэффективная собственность вдвойне неэффективна в период кризиса и не только со стороны производственной, но и социальной. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      2.3 Анализ причин  банкротств компаний

      Принятие  неэффективных и неоправданных  решений, недооценка конкурентов, переоценка спроса, неоправданный риск и упущенные  возможности развития – таковы наиболее распространенные просчеты компаний России в 2001-2007 гг.

      Предопределяющим  видовым признаком крушений стало  не только банкротство, но и передача активов другим собственникам по заведомо низкой цене.

      Анализ  причин, которые привели компании к банкротству или сделали  их доступными для недружественного поглощения едины.

      Все они подразделяются на два уровня: ошибки. Допущенные собственниками и  просчеты менеджмента.

      Ошибки, допущенные менеджментом, как правило, проявляют себя не сразу. Внешне в  таких компаниях все благополучно, разрушение происходит постепенно, даже их владельцы не сразу могут диагностировать проблему. Требуется изменение бизнес-климата, чтобы «болезнь» вышла наружу. Но когда климат меняется и ошибка обнаруживает себя, исправить ее уже поздно.

      Наиболее  жестко такие просчеты проявляются  в банковской отрасли. В 2004 году, когда в России разразился «кризис доверия», в первую очередь зашатались банки, которые не успели или не смогли грамотно выстроить маркетинговую политику, создать брэнд, внушающий доверие, и в итоге получившие недостаточно лояльных клиентов. Почувствовав опасность, те предпочли перевести вклады в более надежные банки, в результате чего, например, у Гута-банка возникла проблема с ликвидностью и собственники были вынуждены расстаться с активом.

      У «Службы 77» не было проблем с брэндом. Компания переоценила спрос на услуги по доставке продуктов со стороны физлиц. У менеджеров была возможность исправить просчет, начав работать с корпоративными клиентами, но она ей не воспользовалась. 

      Несколько компаний стали жертвой слишком  медленного роста. Так, сеть салонов сотовой связи «Техмаркет», входившая в начале 2000-х годов в пятерку крупнейших, не начала вовремя географическую экспансию и оказалась не готова к снижению рентабельности, вызванному изменениями в бонусной политике сотовых операторов.

      «Русагрокапитал», напротив, пострадал из-за слишком  быстрого роста. Развиваясь на заемные  средства, компания скупила более  десятка сельскохозпредприятий, прибыльность которых упала, когда на зерновой рынок пришли более крупные игроки.

      За  редким исключением, рассмотренные выше ошибки управления приводят к катастрофе компаний с оборотом $100-300 млн. если же речь идет о более крупном бизнесе, эти промахи становятся скорее брешью, через которую соперник проникает в осажденную крепость. Истории крупных компаний, потерпевших крах в результате ошибок собственников, отличаются одной особенностью: такие просчетов проявляются в результате изменения не рыночной, а политической конъюнктуры. Можно предположить, что ФНС была права, обвиняя ЮКОС в неуплате налогов. Но вызывает сомнение тот факт, что компания оказалась единственной имевшей прегрешения в этой области. Так что налоговая  оптимизация  - скорее та самая ошибка менеджмента, которая стала зацепкой, позволившей ликвидировать крупнейшую в России нефтяную компанию.

      Особый  подкласс ошибок собственников связан со структурой акционерного капитала. Компании с проблемами в этой области  становятся жертвами рейдерской атаки  не со стороны государства, а со стороны  прямых конкурентов. Пожалуй, самый  яркий пример здесь – борьба за активы предпринимателя А. Андреева. Не имея достаточно административного ресурса и не обеспечив юридическую безопасность банка, владельцами  которого формально являлись оффшоры, он вторгся в сферу интересов влиятельных бизнесменов и был вынужден расстаться со своими компаниями на невыгодных условиях.

      Помимо  непрозрачности структуры собственности, уязвимой компанию делает распыленность  акций. Одним из самых ярких примеров может служить ситуация с Кропоткинским  маслоэкстракционным заводом. К 2003 году руководство завода контролировало лишь 20% акций, остальные были распылены среди сотрудников предприятия, причем эти акции не приносили их владельцам никакого дохода. Более того, если кто-то хотел выйти из состава акционеров, то должен был подать и заявление об увольнении. МЭЗ работал пять-шесть месяцев в году на давальческом сырье. В условиях жесткой конкуренции, концентрации бизнеса вокруг сильнейших операторов такое предприятие было просто обречено. В том же году компания «Сигма» скупила ее контрольный пакет и перепродала агрохолдингу «Русагро».

      История с Кропоткинским МЭЗом, как, однако, и с ЮКОСом или бизнесом Андреева мало чем отличается от громких переделов  собственности 1990-х годов. Крупные  собственники, вопреки распространенному  убеждению, сегодня вряд ли могут чувствовать себя в безопасности. Ошибки совершает и мелкий бизнес, и средний, и крупный. Другой вопрос, кто может воспользоваться уязвимыми местами, какой ресурс задействован?

      В тоже время каждая компания имела  свою собственную причину кризиса. Так, неверный прогноз рентабельности кредитной отрасли привел холдинг «Русагрокапитал» к падению. Тактика блицкрига инвестированного в высокорискованном российском сельском хозяйстве не работает. Ее владельцы пришли в артель не совсем понимая ее специфику, они строили нереальные планы, потратили большое количество заемных средств на скупку предприятия недооценив денежные потоки, которые эти предприятия будут генерировать.

      Устаревшая  бизнес-модель замораживания оборотных  средств недвижимости, распыление на несколько направлений деятельности явились причинами кризиса и падения торгово-финансовой группы «Партия». В 1992-1996 гг. группа задавала стандарты для сетей, бытовой техники и электроники. Но она оказалась не готова к стремительному развитию рынка. Уже в тот период никто не мог себе позволить распыляться, а «Партия» продолжала торговать и

бытовой техникой, и компьютерами, и посудой. Не хватало менеджерской гибкости и  способности финансового анализа  ситуации даже тогда, когда на прилавках  компании товар стоил дороже, чем в среднем на рынках. Изменив бизнес-план появилась бы возможность догнать конкурентов.

      Некоторые потери можно было предвидеть заранее. Например, компания, которая еще  успешно развивалась, получив «Оскар»  в номинации»Промышленность и строительство», в 2006 году, прогнозировала прибыль на уровне 2,38 млрд. руб.,  получила прибыль 3 млрд. руб.

      Ничего  удивительного в этом провале  нет. Просто компания целиком зависела от финансирования из местного и федерального бюджетов. И руководство целиком и полностью доверилось незыблемости такого финансирования, не рассчитывая на собственные возможности зарабатывания денег.

      В среде финансовых аналитиков и управленцев, сложилась определенная классификация  компаний, которые получили экспертную оценку: 1) «удрученные долгами». К этой группе относили авиакомпанию «Красэйр». 2) «Авантюристы». К этой группе относили компанию «Тинькофф». 3) «Заложники судьбы». Это прежде всего РАО «ЕЭС России», «Газпром».

      Таким образом, ни собственник, ни менеджеры  не должны утрачивать чувство реальности, ибо крах можно было предотвратить на любом этапе деятельности компании. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. МЕНЕДЖИРОВАНИЕ КРИЗИСА  И КОРРЕКТИРОВКА         СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПРОГРАММ  РАЗВИТИЯ РОССИИ

3.1 Роль кадрового  менеджмента в  реализации антикризисных государственных мер

      Предполагается, что первоначально поведенные антикризисные  меры дали положительные результаты. Однако в целом ситуацию нельзя оценить  как стабильную. Это в первую очередь  зависит от организации контроля за их реализацией и уровня компетентности кадров, включившихся в управление процессом удержания ситуации на прогнозируемом уровне. Например, вливать огромное количество денег в банки, то банки начнут их выводить просто в целях самосохранения. То есть распределяя накопленные резервы в банковской системе, правительство будет само активизировать отток капитала, что крайне опасно.

      Нужно оживить межбанковский рынок. Европейцы, к примеру, выделили миллиарды евро на страхование межбанковских кредитов. Ведь деньги в банковской системе  есть, а кризис – это в большей степени кризис доверия. Если бы он был преодолен, то это привело бы к позитивным эффектам даже без прямого влияния денег извне.