Аутсорсинг в финансовой сфере

     К альтернативным издержкам относится  также альтернативные затраты на трудовые ресурсы, связанные с тем, что специализированная компания затратит меньше времени на выполнение отдельной функции за счет специализации. Расчет данной составляющей может осуществляться как разница между временем, требуемым для выполнения данной функции собственным сотрудником, умноженной на величину повременной оплаты труда, и временем, требуемым для выполнения данной функции сотрудником специализированной организации, умноженной на величину повременной оплаты труда, действующей в банке.

     Оценка  альтернативных затрат является одной  из самых сложных для банка  в процессе определения себестоимости  услуг, выполняемых собственными отделами. Себестоимость процесса передачи на аутсорсинг состоит из следующих элементов:

1. Себестоимость внутренней организации процесса перевода отдельной функции для выполнения сторонней компании. Данная величина складывается из затрат на поиск оптимального партнера, стоимости услуг юридических и экономических консультантов при выборе партнера по аутсорсингу.
2. Стоимость услуг партнера по аутсорсингу.
3. Дополнительные затраты на осуществление контроля за деятельностью партнера по аутсорсингу, складывающиеся из затрат на персонал банка, осуществляющий непосредственный контроль, а также дополнительных затрат, связанных с увеличением работ по выполнению требований надзорных органов.

     Все компании, предлагающие на рынке услуги по аутсорсингу, а также большинство  публикаций, посвященных данной проблеме, учитывают лишь вторую составляющую процесса.

     В данную группу затрат можно включать  сумму возможных потерь, которые может понести банк, при ошибках аутсорсинга. Математически измерить данную величину достаточно сложно. Она, прежде всего, определяется вероятностью возникновения ошибок со стороны партнера по аутсорсингу и системой оценок риска. Полную сумму возможных потерь вносить в формулу оценки эффективности нецелесообразно, поскольку она в большинстве случаев может превышать себестоимость выполнения услуг собственными ресурсами банка, и передача на аутсорсинг большинства экономически оправданных функций математически будет иметь отрицательный эффект.

     Метод расчета удельного дохода на одного работника основан на соотношении валовой выручки  банка и количества сотрудников. Соответственно, чем выше данный показатель, тем эффективнее деятельность организации. При передаче отдельных функций на аутсорсинг численность персонала сокращается, однако увеличивается себестоимость, за счет фактических затрат на услуги компании аутсорсера, и соотношение может измениться. Однако данный критерий не должен являться для банков основополагающим, во-первых, потому, что достаточно сложно реально спрогнозировать величину соотношения на предварительном этапе (целесообразно использовать данный критерий в последующих оценках деятельность банка по аутсорсингу), а также потому, что многие менеджеры критикуют данный подход.

     Для определения финансово-экономической  целесообразности выделения отдельной  функции на аутсорсинг может быть использован расчет, в основе которого лежит метод дисконтирование денежных потоков (DCF) с вычислением чистой приведенной стоимости по эффекту от выделения функций на аутсорсинг (NPV). Однако данный способ расчета оценки эффективности аутсорсинга для банка возможно использовать при выделении одного из отделов банка в самостоятельную организацию и предоставлении данной организацией специализированных услуг не только самому банку, но и другим организациям, поскольку он основан на  получении выручки и прибыли предприятием от аутсорсинга, а основным мотивом банка выступает сокращение издержек. Экономический эффект от передачи функций на аутсорсинг в данном случае представляет собой разницу дисконтированных денежных потоков отдела банка до передачи функции на аутсорсинг и денежного потока, получаемого выделенным предприятием специализированно осуществляющим данные функций.

     При планировании процесса передачи отдельных  функций на аутсорсинг банк может  поставить дополнительные задачи, которые  могут перекрывать «отрицательные» величины оценки эффекта от передачи отдельных функций на аутсорсинг, в частности качественные результаты аутсорсинга для банка могут быть определены как:

1. разгрузка ряда высших руководителей, функции контроля могут быть преданы специализированным менеджерам среднего звена,
2. повышение прозрачности и управляемости внутренней структуры банка,
3. повышение инвестиционной привлекательности банка,
4. уменьшение времени реакции банка на изменения окружающей среды  посредством привлечения специализированных организаций,
5. более четкое разграничение и балансировка полномочий и ответственности,
6. сокращение внутреннего документооборота и повышение скорости информационного обмена.

     Следующим этапом реализации стратегии аутсорсинга  является выбор партнера по аутсорсингу  и заключение договора на оказании услуг сторонней организации. Для эффективной организации данного этапа необходимо осуществление следующих операций:

1. Разработка менеджерами банка критериев оценки партнера по аутсорсингу,
2. Составление расширенного списка потенциальных поставщиков исходя из базовых критериев банка.
3. Подготовка необходимой документации для совершения сделки.
4. Определение способа выбора партнера по аутсорсингу.  У менеджеров банка есть две альтернативы:
1. Поведение закрытого конкурса или аукциона на право заключения договора на аутсорсинг. Данный способ достаточно стандартизирован и сокращает временные издержки, связанные с ведением переговоров и проведением анализа каждого из партнеров по аутсорсингу.
2. Самостоятельный выбор партнера по аутсорсингу, проведение переговоров с возможными партнерами и выбор наиболее оптимального для банка поставщика услуг. Данный подход наиболее предпочтителен для банка при передаче на аутсорсинг сложных функций, например IT. ³⁷

     После заключения договора на аутсорсинг банку  необходимо проводить постоянную работу по сопровождению процесса выполнения сторонней организацией функций банка, преданных ей в управление. Основные задачи банка  на данном этапе заключаются в следующем:

1. Определение полномочий банковских менеджеров, ответственных за контроль аутсорсинга, и определение степени их  ответственности.
2. Разработка внутрибанковских нормативных показателей для контроля и анализа эффективности деятельности партнера по аутсорсингу. Наиболее оптимальным будет метод сравнения тех данных, которые использовались при расчете при принятии решения об аутсорсинге с теми данными,  которые были получены банком при реальном использовании сторонней организации. Среди возможных инструментов контроля могут быть использованы дополнительные средства, такие как блиц-опросы сотрудников, аналитические данные отрасли.

     Процесс управление рисками аутсорсинга  в банке является сложной процедурой, требующей детального рассмотрения в отдельном исследовании, в рамках настоящей работы для целей определения методики управления процессом аутсорсинга были рассмотрены возможности сокращения рисков аутсорсинга и возможные варианты их оценки. Основным инструментом для сокращения рисков аутсорсинга является грамотное составление договора на оказании услуг, в котором могут быть прописаны возможность контроля банком деятельности партнера по аутсорсингу.

     На  этапе перехода банковских институтов  к сотрудничеству с компаниями по аутсорсингу на уровне «стратегического партнерства» в большинстве развитых стран начинают появляться законодательные инициативы, направленные на регулирование аутсорсинговых операций в финансовой сфере. Объективным фактором, повлиявшим на развитие законодательной и нормативной базы в области регулирования аутсорсинга, являлся фактор возрастающей зависимости банковских институтов от деятельности «стратегических партнеров», в особенности это проявлялось в сфере аутсорсинга информационных технологий.

     На  уровне государственного регулирования  банковской деятельности большинства  развитых стран мира  в середине 90-х годов XX века начинают возникать сложные ситуации, связанные с невозможностью государственных регулирующих органов повлиять на деятельность партнеров по аутсорсингу, которые по некоторым важным бизнес-процессам оказывают существенно влияние на деятельность кредитной организации и определяют параметры его финансового состояния.

     Процесс разработки законодательных инициатив  по регулированию аутсорсинговой деятельности кредитных институтов параллельно проходил как на уровне законодательств отдельных стран, так и на межгосударственном уровне. При этом в большинстве развитых стран процессы формирования собственной законодательной базы по аутсорсингу по объективным рыночным причинам имели опережающий характер к процессам разработки регламентирующих международных стандартов по аутсорсингу в финансовой сфере.

     Основными межгосударственными институтами, активно занимающимися внедрением и разработкой рекомендательных инициатив, являются Базельский Комитет по банковскому надзору, Комитет по Европейскому банковскому надзору, Международная организация комиссий по ценным бумагам и др. Наиболее значимыми документами, принятыми международным банковским сообществом и активно обсуждаемыми государственными органами различных стран являются:

1. «Аутсорсинг в финансовых услугах» (Outsourcing in Financial Services), разработанный на совместном форуме Базельского Комитета по банковскому надзору в феврале 2005 года.
2. «Правила аутсорсинга» (Guidelines on outsourcing) Комитета по Европейскому банковскому надзору (Committee of European Banking Supervisors), утвержденные 14 декабря 2006 года на основании ранее выпущенных документов Комитета по аутсорсингу в кредитной сфере.
3. Часть директивы Евросоюза «O рынках финансовых инструментов» (MiFiD), посвященная аутсорсингу.

     Данные  нормативные акты сыграли важную роль в развитии банковского аутсорсинга:

1. Показали актуальность проблемы аутсорсинга в финансовой сфере и определили необходимость ее регулирования.
2. Обобщили все ранее обсуждаемые международным банковским сообществом консультационные документы и проблемы, связанные с аутсорсингом.
3. Предложили определение аутсорсинга в финансовой сфере и сопутствующих терминов на международном уровне.
4. Определили роль банковского института и его обязанности, связанные с организацией процесса аутсорсинга, а также принцип полной ответственности менеджмента банковского института за аутсорсинговую деятельность перед органами надзора и клиентами.
5. Определили функции и возможности контролирующего органа по регулированию деятельности банков в области аутсорсинга, а также необходимость контроля деятельности партнера по аутсорсингу со стороны банка.

     Несмотря  на разработанные общие нормативные  подходы к регулированию аутсорсинговой деятельности, на сегодняшний день остается много проблем, связанных с формированием законодательной базы по аутсорсингу и регулированием данной деятельности банков на национальном уровне. В частности, в большинстве развитых стран мира отсутствует законодательно закрепленное определение аутсорсинга, многие документы, регламентирующие аутсорсинговые операции банков и деятельность надзорных органов по данному аспекту, носят лишь рекомендательный характер, без обязательных норм.

     Будущее регулирование банковского аутсорсинга  на международном уровне, в первую очередь, должно быть направлено на:

1. разработку точных формулировок тех функций, которые не могут быть переданы на аутсорсинг (без расплывчатых понятий «ключевых функций менеджмента» или «существенно влияющих на ведение деятельности кредитной организации»);
2. разработку подходов к построению моделей управления рисками аутсорсинга.

     Анализ  российского опыта нормативно-правового  регулирования аутсорсинговой деятельности банков показал следующие особенности:

     – в России отсутствуют документы, позволяющие регламентировать, какие виды деятельности банка можно предавать на аутсорсинг, какие нецелесообразно или вообще необходимо запретить к передаче сторонней организации;

     – в российском законодательстве отсутствует определение аутсорсинга, применительно к кредитной или банковской сферам;

     – в России на государственном уровне не определен порядок контроля надзорных органов за операциями по аутсорсингу;

     – российский опыт использования аутсорсинга еще незначителен, и внутренние факторы и потребности в законодательном оформлении отдельных сфер аутсорсинга еще не оказывают существенного давления на формирование законодательных основ. Пока рекомендательных норм по аутсорсингу достаточно для банковской сферы, однако в дальнейшем необходимость более детального регулирования возникнет. Единственным исключением выступает аутсорсинг информационных технологий, регулирование которого на уровне государственных надзорных органов уже назрело с практической точки зрения.³⁸

     Основными проблемами развития банковского аутсорсинга в России являются: неразвитость рынка аутсорсинговых услуг, связанная с отсутствием крупных специализированных игроков, высокие требования к конфиденциальности информации, недоверие руководителей банков к сторонним организациям, отсутствие выработанного алгоритма принятия решений и методики расчета эффективности передачи банком сторонней организации функции на аутсорсинг.