Аутсорсинг в финансовой сфере

      Большие потенциальные преимущества приносит концентрация компании на ключевых компетенциях. Передача на аутсорсинг второстепенных функций и процессов позволяет сосредоточить внимание руководства на основном производстве привлекать наиболее квалифицированных специалистов, перенаправить на производство основной продукции инвестиционные ресурсы, применять к подрядчикам эффективные финансовые санкции (при невыполнении ими обязательств). Такие меры способствуют повышению качества продукции, росту ее конкурентоспособности и усилению рыночных позиций компании.⁶

     Несмотря  на явные выгоды аутсорсинга, необходимость  его применения конкретной компанией требует тщательного технического и экономического обоснования, специфического для конкретной отрасти хозяйствования и компании. Однако прежде чем положительно оценить эти преимущества, необходимо рассмотреть, насколько весомыми являются основания для применения аутсорсинга (табл. 1.2).Очевидно, что аутсорсинг применяется в случае возникновения определенных проблем в деятельности компании, которым могут быть отнесены вопросы дальнейшего повышения эффективности интегрированной корпоративной структуры или увеличения акционерной стоимости.⁷

Таблица 1.2 – Основания для применения аутсорсинга

 

     Так, по мнению Жданова А. Ю. определение и осознание предпосылок для применения механизма аутсорсинга позволяют сформулировать цели передачи функции сторонним исполнителям. С точки зрения реструктуризации компании целями аутсорсинга могут быть:

      – повышение прибыльности и акционерной стоимости компании;

      – снижение издержек производства;

      – повышение инвестиционной привлекательности;

      – повышение эффективности и качества выполнения работ по обслуживанию основного производства;

      – стандартизация бизнес-процессов и повышение их прозрачности;

      – оптимизация численности персонала компании;

      – перераспределение рисков и ряд др.

     Несмотря  на то, что аутсорсинг несет с собой ряд неоспоримых преимуществ, необходимо отметить ограничения, способные негативно повлиять на потенциальную эффективность проекта реструктуризации компании. До начала выполнения технико-экономического обоснование рекомендуется провести анализ целей факторов, влияющих на решение о переводе функций на аутсорсинг (табл. 1.3). ⁸

     Рудая И.Л. утверждает, что анализ практики использования и развития межфирменных взаимоотношений в различных  сферах и направлениях деятельности российских и зарубежных организациях позволяет выделить несколько этапов развития базовой концепции аутсорсинга (табл. 1.4).⁹

Таблица 1.3 – Проверка намеченных целей аутсорсинга

Таблица 1.4 – Характеристика основных этапов развития базовой концепции аутсорсинга

 

Источник: Рудая И.Л. Методология управления в экономических системах на основе аутсорсинга // Автореферат на соискание ученой степени доктора экономических наук. – 2009 г.

     Отсутствие  общепринятой классификации форм и  видов аутсорсинга является препятствием на пути совершенствования правового и организационно-экономического механизма реализации данной методологии управления. Форма аутсорсинга определяет специфическую форму и условия организации совместной деятельности заказчика и исполнителя. Обобщение данных работ Рудой И.Л. и Жданова А.Ю., позволило сформировать следующие определяющие формы аутсорсинга (рис. 1).

 

Рисунок 1 – Классификация видов аутсорсинга

Источник: Составлено авторами, используя материалы Рудой И.Л. и Жданова А.Ю.

     В работе Жданова А.Ю. приводится мнение Гольцовой Т. А. о том, что внутрикорпоративный аутсорсинг предусматривает централизацию функций (или отдельных элементов) в одном из подразделений холдинга: головной или иной компании интегрированной корпоративной структуры, дочернем обществе, в том числе в управляющей компании корпорации. При этом участники корпорации перестают выполнять эту функцию, или её выполняют лишь отдельные элементы структуры. ¹⁰

     Жданов  А.Ю. добавляет, что внутренний аутсорсинг наиболее эффективен в отношении вспомогательных, обеспечивающих основное производство функций, которые невозможно или нецелесообразно выделять в самостоятельный бизнес. В российских корпорациях наибольшее распространение получила передача на основании договора функций единоличного исполнительного органа акционерного общества отдельной специальной управляющей компании, которая является дочерним обществом головной компании холдинга. Такая передача осуществляется ведущими компаниями или всеми участниками интеграции. Внутренний аутсорсинг позволяет не только повысить эффективность реализации централизованных функций, но и сохранить жесткий контроль над деятельностью участников интеграции, а также решить ряд внутрикорпоративных политических проблем.¹¹

     Внутренний  аутсорсинг прост в исполнении и  в реализации контроля, требует незначительных финансовых затрат. Однако он считается  менее эффективным в сравнении с внешним аутсорсингом. В России внешний аутсорсинг применяется лишь в ограниченных масштабах, поскольку он ассоциируется с высокими рисками, такими как уход квалифицированного персонала, потеря управляемости компанией, утечка конфиденциальной информации. Такая форма трансформации эффективна тогда, когда имеется возможность оказания услуг сторонним заказчикам и формирования самостоятельной бизнес-единицы.

     Так же в работе Жданова А.Ю. приводится мнение Гохана П.А., который в свою очередь утверждает, что внешний  аутсорсинг позволяет компании получать добавочную прибыль, повышать качестве оказания конкретной услуги. К его недостаткам относятся сложность и высокая стоимость мероприятий, риски снижения качества предоставляемой услуги и потери квалифицированного персонала (табл. 1.5).

     Выбор вариантов внешнего аутсорсинга  определяется степенью готовности компании и персонала к работе в рыночных условиях, наличием и величиной внешнего спроса на выделяемые услуги, степенью зависимости основной деятельности компании от передаваемой исполнителям функции, наличием стороннего специализированного предприятия, готового и способного выполнить заказ с должным качеством, личными интересами акционеров компании.

Таблица 1.5 – Оценка вариантов внешнего аутсорсинга

 

     Источник: Гохан П.А. Слияние, поглощение и  реструктуризация компаний / Пер. с  англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. 

     По  мнению Жданова А.Ю. принятие решения  о передаче функций на аутсорсинг и выбор его вида являются первым шагом реструктуризации интегрированной корпоративной структуры. На втором этапе необходимо разработать механизмы взаимодействия компании с аутсорсерами и программу проведения реструктуризации.¹²

     В соответствии с предложенным подходом, вид аутсорсинга может быть определен в соответствии с теми конкретными видами деятельности и услугами, в которых специализируется аутсорсер (рис. 2).

 

Рисунок 2 – Классификация видов услуг аутсорсинга

Источник: Рудая И.Л. Методология управления в экономических системах на основе аутсорсинга // Автореферат на соискание ученой степени доктора экономических наук. – 2009 г.