Возможности стимулиорвания персонала на примере ААS “ERGO”

     Именно поэтому в компании   AAS “ERGO”  система стимулирования персонала пересматривается ежегодно. Совершенствуя свои разработки, учитываются, допущенные в прошлом, изменения внутренней и внешней среды компании, общую динамику ее развития.

  Система  стимулирования должна включать:

• управление мотивацией работников;
• стимулирование работников к достижению наилучших результатов;
• повышение личной и командной результативности работниковв;
• установление непосредственной зависимости оплаты труда и иных льгот работникам взависимости от достижения ими конкретных результатов;
• привлечение и удержание работников, необходимых компании;
• позиционирование компании как "лучшего работодателя".

    Руководство решило выстроить систему мотивации в компании таким образом, чтобы она была:

• проста и понятна;
• прозрачна и публична;
• учитывала результаты деятельности сотрудников, их квалификацию с максимальной объективностью;
• принята и утверждена коллегиально.

    Как показала практика, только при соблюдении этих правил у персонала формируется устойчивое мнение, что каждый сотрудник имеет возможность контролировать (а в отдельных случаях и самостоятельно просчитывать) результаты своей деятельности.

В настоящее  время  система мотивации AAS “ERGO”  состоит из нескольких основных блоков:

• материальная мотивация;
• социальная мотивация;
• корпоративная мотивация.

2.2.2. Материальное стимулирование предприятия AAS “ERGO” .

    Обычно этот блок бывает наиболее трудоемким. Для того чтобы выстроить справедливую систему материальной мотивации, нужно было сделать критерии оценки и принятия решений абсолютно прозрачными.

    Для  началабцли установлены целевые показатели деятельности (KPI) (Key Performance Indicators) для компании в целом и для каждого структурного подразделения. Эта сложная и кропотливая работа оказалась одной из самых важных при создании системы мотивации. Ведь только тогда, когда показатели эффективности понятны, однозначны и доведены до сведения всех сотрудников, только тогда, когда каждый сотрудник сможет отслеживать достижение своих показателей и показателей своего подразделения, можно говорить о справедливой системе стимулирования. В противном случае всегда найдется место спорам, несогласию сотрудников с принятыми решениями о премировании и депремировании, обманутым ожиданиям. Кроме того, наличие четких и измеримых количественных показателей существенно снижает долю субъективных оценок, делая систему мотивации максимально объективной.

      В AAS “ERGO”  ежегодно устанавливаются целевые показатели KPI для компании в целом, которые утверждаются советом директоров. Все подразделения компании делятся на три блока, для которых также разрабатываются и утверждаются количественные и качественные показатели:

• KPI продающих подразделений;
• KPI подразделений, способствующих продажам;
• KPI бэк-подразделений.

     Далее разрабатываются KPI конкретных подразделений внутри блоков и только после этого - показатели для основных сотрудников.

      После утверждения KPI разрабатываются правила, по которым формируется целевой бонусный фонд компании. По итогам года определяется процент выполнения / перевыполнения KPI компании, и в зависимости от этого рассчитывается фактический бонусный фонд. В зависимости от достижения компанией целей (KPI) фактический бонусный фонд может быть равен целевому, больше или меньше него. В случае выполнения KPI менее чем на 80 процентов фактический бонусный фонд принимаем равным нулю.

     После этого аналогично определяется процент выполнения (достижения) KPI подразделений и формируются фактические бонусы подразделений. Распределение бонусов между сотрудниками происходит только после проведения ежегодной оценки персонала.

     Все сотрудники компании знают: если в течение года компания не добьется поставленных задач и KPI не будут достигнуты, то вне зависимости от того, как сработали отдельно взятые подразделения, персонал не получит годового бонуса. Такой подход способствует тому, что подразделения заинтересованы в успешной работе друг друга и достижении единых целей.

     Показатели, которые применяются в компании, просты и понятны. Финансовые службы, которые рассчитывают и отслеживают достижение показателей, информируют обо всех промежуточных результатах руководителей структурных подразделений и сотрудников, которые благодаря этому могут корректировать в течение года свою деятельность.

       Система стимулирования и KPI компании обычно утверждаются в начале года. В течение года они не пересматриваются. Это очень важный момент. В ходе "игры" правила никогда не должны меняться. Все конструктивные идеи по улучшению системы мотивации или внедрению новых показателей могут быть применены только в следующем году.

    Социальное и корпоративное стимулирование.Эти блоки мотивации ничуть не менее важные. В рамках социального стимулирования сотрудникам предоставляется медицинсая страховка, ежегодные прививки от различных болезней, накопительное страхование жизни и страхование от несчастных случаев, 50-процентные скидки при страховании имущества, долгосрочные кредиты по специально разработанным схемам. Кроме того, действует особая система оплаты больничных листов: несколько недель в течение года оплачивается полностью, а не так, как предусмотрено законом.

    Говоря о корпоративном стимулировании, можно отметить, что в AAS “ERGO”  утверждена и действует особая программа развития, в рамках которой любой сотрудник может повысить свою квалификацию. Уделяется очень много внимания обучению и развитию персонала, предоставляя работникам возможность участия во внутренних тренингах и семинарах, которые проводит корпоративный университет, а также в программах внешних центров обучения. Компания оплачивает сотрудникам второе высшее образование, изучение иностранного языка, повышение квалификации и зарубежные стажировки. 

2.3. Мотивы и предпочтения сотрудников  AAS “ERGO” по результатм отчета за 2009 год.

    Среди работников руководство каждый год проводит специальное анкетирование,чтобы узнать об удовлетворенности своих сотрудников  работой или же наоборот учесть недостатки и устранить их.

    Анкета  выглядит следующим образом:

Ваш возраст:

• До 25 лет

• 26-35

• 36-46

• 46 и старше

Занимаемая  должность:

• Директор,топ-менеджер

• Руководитель  подразделения

• Специалист,менеджер

• Агент

• Финансисит

• Студент

• Преподаватель

• другое

Наличие профильного образования:

• Есть 

• Нет

Нравится  ли вам ваша работа

• Да,нравится

• Нет,не нравится

• Не очень

Работа  для вас –это...

• Стиль жизни

• Самореализация

• Карьера

• Заработок

Изменилась  ли ваша зарплата после  кризиса:

• Снизилась

• Осталась  на прежнем уровне

• Повысилась

 

Результаты анкетирования  за 2009 год 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
 
 
 
 
 
 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 

Портрет специалиста страховой  сферы 

• Возраст – 26-35 лет, имеет профильное образование (76,53%)
• Средний опыт работы – до 5 лет (52,66%)
• За последние 5 лет сменил 2-3 места работы
• Работа для него – самореализация и заработок денег (69%)
• 81% работа нравится
• Особого значения принадлежности капитала компании не имеет
• Основные мотивы – компенсационный пакет, возможность получения ссуды или кредита, размер ЗП и престижность бренда работодателя
• Фактор смены работы из-за отсутствия перспектив роста (43,66%) и низкая зарплата (26,46%)
• У 84,27% ЗП снизилась или в лучшем случае осталась на прежнем уровне
• 63% предпочитает официальную ЗП, форма оплаты – «ставка + %» (59,39%)
• Уровень ЗП – около 800 евро
• Удовлетворен работодателем (снизилась с 72% до 64,39%), неудовлетворен уровнем ЗП (неудовлетворенность выросла с 63% до 78%), но работу менять в ближайшей перспективе не собирается (рост с 56% до 63,78

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

   

      Чтобы разработать систему стимулирвоания и целевых показателей деятельности, необходимо глубоко изучить специфику отрасли и активно взаимодействовать с топ-менеджментом компании. Надо рабочую группу, состоящую из ключевых специалистов: высшего менеджмента, руководителей ведущих подразделений, представителей финансовых служб. В таком составе, как правило, всегда удается в оптимальные сроки разработать KPI и систему мотивации, чутко настроенную на специфику деятельности компании. Коллегиальная разработка очень эффективна и в тех случаях, когда требуется прийти к компромиссным решениям.

     Однако многие компании проводят оценку персонала в конце года, и она довольно часто является формальной процедурой. К этому времени еще не подведены финансовые результаты года, без которых трудно судить об эффективности работы сотрудников. В компании AAS “ERGO”оценка персонала проводится в конце января, когда финансовые службы уже имеют информацию о выполнении количественных показателей компании и отдельно взятых подразделений.

    В AAS “ERGO” оценивается выполнение личных бизнес-планов и планов развития, профессиональные, личностные качества, управленческий потенциал. Решающее значение при выведении итоговой оценки имеет оценка за выполнение личных бизнес-планов, достижение KPI. Сотрудники компании очень серьезно готовятся к этому мероприятию, поскольку от результатов оценки во многом зависит и развитие деловой карьеры, и размер годового бонуса, и многое другое.

      Проанализировав систему материального  стимулирования в AAS “ERGO” делаю следующие выводы:

• Для менеджеров нужно снизить уровень оплаты, обусловленный стажем и увеличить размер оплаты пропорционально трудовому окладу. Это заставит старых работников повышать свою квалификацию, а молодых работников простимулирует к более быстрому повышению эффективности труда, стремлению к высокой квалификации и продвижению.
• Кадровая политика должна поддерживать благоприятный климат и возможность для профессионального роста.
• Систему оплаты труда нужно превратить в систему поощрения качества и производительности.
• Использовать принцип долевого участия работников в доходах предприятия, что материально заинтересует трудящихся.
• Система материальной заинтересованности должна выстраиваться как система инвестирования в качество рабочей силы. Такие инвестиции не ограничиваются заработной платой, основной их источник - конечный доход.

     В заключении хочу сказать,что любая система стимулирования имеет несколько целей, одна из которых - формирование лояльности персонала. Сейчас могу сказать,что в AAS “ERGO” сформирована сильная команда единомышленников, ориентированных не на процесс, а на результат. Сотрудники заинтересованы в улучшении результатов своей работы и компании в целом.