Программа действий:
- Разработка и внедрение программы повышения квалификации специалистов ФСК.
- Обеспечение удаленных подстанций, АВР, линейных бригад высококвалифицированным персоналом, увеличение надежности работы транзита и узлов сети.
- Реализация программы инновационного развития ФСК, сотрудничество с специализированными институтами отечественного и мирового масштаба.
- Реализация долгосрочной программы модернизации магистральных электрических сетей, создание электроэнергетической системы с интеллектуальной сетью.
- Проведение научно-исследовательских, опытно-конструкторских и технологических работ.
- Проведение научно-исследовательских, опытно-конструкторских и технологических работ.
- Обоснование ФСТ необходимости повышения тарифов с применением метода доходности инвестированного капитала (RAB-регулирование).
- Реализация программы ФСК снижения постоянных издержек.
- Увеличение эффективности деятельности Департамента организации закупок и постоянно действующей конкурсной комиссии. Проведение закупочной политики Компании, направленной на приобретение товаров и услуг на открытой, конкурентной основе у поставщиков предлагающих оптимальное соотношение цены и качества.
- Применение комплекса мероприятий по снижению затрат на реализацию инвестиционных проектов, учитывающего особенности рынка услуг и материальных ресурсов в электросетевом строительстве.
Влиять на политические события
у Компании возможности нет, возможно
только провести подготовку к возможным
изменениям в политическом аппарате страны.
5 Анализ сильных и слабых
возможностей и угроз деятельности
Компании
Методика балльного
SWOT-анализа с использованием четырехпольной
матрицы.
Этапы реализации
методики:
- Определение объекта анализа: ФСК.
- Определение критериев отбора и отбор экспертов: анализ проводится методом экспертных оценок.
- Разработка формата для занесения результатов анализа факторов экспертами и итоговой формы. Формат представлен в таблице ЧЧЧ.
- Заполнение формата SWOT-анализа осуществляется в два этапа.
На первом этапе определяется
набор факторов микросреды и внутренней
среды предприятия. Факторы распределяются
по группам: сильные и слабые стороны предприятия,
возможности и угрозы рыночной среды.
Данная методика предусматривает ограничения
по числу факторов, оцениваемых экспертом,
— обычно 3—5 по каждой группе. Внешние
колонки матрицы заполняются по группам.
На втором этапе сопоставляются
данные четырех групп факторов и проставляются
балльные оценки возможной связи факторов
по четырем группам (внутренние колонки
матрицы).
Возможно использование
следующей шкалы оценки в баллах:
Негативное влияние:
- 3 — сильное;
- 2 — среднее;
- 1 — слабое;
0 — влияние отсутствует.
Позитивное влияние:
+ 1 — слабое;
+ 2 — среднее;
+ 3 — сильное.
Колонки «Итого» показывают
сумму баллов по строкам матрицы,
колонка «Всего» — общую сумму
по строкам матрицы. Строка «Итого»
показывает сумму по колонкам матрицы.
- Использование результатов итогового формата SWOT-анализа в процессе стратегического планирования.
- После окончания планового периода необходимо провести оценку запланированных действий с точки зрения достижения целей предприятия в рыночной среде.
Таблица 4 – Сводная таблица
SWOT-анализа
Внешняя
среда |
Внутренняя
среда |
Сильные
стороны |
Слабые
стороны |
Финансовое
положение |
Стабильность
Компании |
Качественный
менеджмент |
итого |
Недостаток
персонала |
Квалификация
персонала |
Высокий
уровень издержек |
итого |
Возможности
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Расширение
бизнеса |
+3 |
+2 |
+2 |
+7 |
-1 |
-1 |
0 |
-2 |
Внедрение
инноваций |
+1 |
0 |
+1 |
+2 |
0 |
0 |
+1 |
+1 |
Рост
образования |
0 |
0 |
0 |
0 |
+1 |
+1 |
0 |
+2 |
Итого |
+4 |
+2 |
+3 |
+9 |
0 |
0 |
+1 |
+1 |
Угрозы
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Выборы
президента |
-1 |
-1 |
0 |
-2 |
0 |
0 |
0 |
0 |
Тарифные
ставки |
-1 |
-1 |
+1 |
-1 |
0 |
0 |
-1 |
-1 |
Устаревшее
законодательство |
0 |
0 |
-1 |
-1 |
0 |
0 |
0 |
0 |
Итого |
-2 |
-2 |
0 |
-4 |
0 |
0 |
-1 |
-1 |
Всего |
+2 |
0 |
+3 |
+5 |
0 |
0 |
0 |
0 |
В результате выявлены слабые
и сильные стороны Компании, с
учетом возможностей и угроз: слабые
стороны внутренней среды Компании
компенсируются предоставленными возможностями.
6 Корпоративные и маркетинговые
стратегии
Миссия ОАО «ФСК ЕЭС» состоит
в бесперебойном функционировании
энергогенерирующих компаний, создании
условий обеспечения надежности Единой
энергетической системы и расширения
существующих сетей на благо акционеров
и общества.
Стратегические цели:
- Надежность передачи электроэнергии – от нормального функционирования крупных предприятий до света в каждом доме;
- Повышение качества электроснабжения потребителей, внедрение новейших технологий и оборудования, перевод Единой национальной электрической сети в формат интеллектуальной электрической сети, обеспечивающей надежное, качественное и эффективное взаимодействие потребителей и производителей электроэнергии;
- Предоставление всем сотрудникам равных возможностей для успешной работы, профессионального развития и карьерного роста;
- Соответствие темпам развития страны и открытость новым знаниям и инновационным решениям, которые позволят выполнять работу качественно, безопасно и с минимальными издержками;
- Рост ценности Компании;
Задачи:
- Минимизировать негативное воздействие на окружающую среду;
- Создать достойные условия труда и возможности для профессионального и личного роста сотрудников Компании;
- Обеспечить надежность и стабильность передачи электроэнергии в масштабах всей страны;
- Реализовать программу реновации основных фондов ОАО «ФСК ЕЭС» на 2011-2016 гг., направленную на обеспечение надежности и эффективное функционирование электросетевого комплекса;
- Реализовать программу повышения надежности объектов ЕНЭС;
- Усовершенствовать эксплуатацию электрических сетей в целях повышения надежности функционирования ЕНЭС и снижения текущих затрат на поддержание в работоспособном состоянии основных элементов ЕНЭС;
- Обеспечить многоуровневый технический надзор за состоянием объектов электросетевого хозяйства;
7 Выбор и оценка факторов привлекательности
рынка
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
- Березин И.С. Маркетинговый анализ. Рынок. Фирма. Товар. Продвижение / И.С. Березин. - 3-е изд., испр. и доп. - М.: Вершина, 2008.- 480 с.: ил., табл.
- Буров В.Н. и др. Стратегическое управление фирмами. Моделирование. Практикум. Деловые игры. - М.: 2002.
- Токарев Владимир. «Русский менеджмент», статья «Применение SWOT-анализа при разработке стратегии фирмы», Издательский дом «РЦБ», 2004.
- Котлер Ф. Основы маркетинга. Краткий курс. 2005г. 656с.
- Ансофф И. Стратегическое управление/ И. Ансофф. – М.: Экономика, 2006.
- Гапоненко, Александр Лукич. Стратегическое управление : учебник для вузов / А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухин. - М. : Омега-Л, 2004.
- Маркетинговое управление. Полный курс МВА. Принципы управленческих решений и российская практика / Т.А. Гайдаенко.- 3-е изд., перераб. и доп.- М.: Эксмо, 2008.
- Третьяк, Ольга Анатольевна. Маркетинг: новые ориентиры модели управления : учебник : [для вузов по экон. специальностям] / О. А. Третьяк, Моск. гос. ун-т им. М. В. Ломоносова. - М. : ИНФРА-М, 2005.
- Федосеев В.Н. Управление маркетингом: учебное пособие. – М.: ИКЦ «МарТ», Ростов н/д: Издательский центр «МарТ», 2006.