Управление каналами товародвижения

Общая мощность первичной  переработки всех НПЗ Роснефти, включая  мини-НПЗ, составляет 54,5 млн. тонн нефти  в год, а загрузка мощностей в 2008 году составила 87%. То есть, компания может перерабатывать почти половину из общего объема добываемой нефти, исходя из показателей добычи 2008 года. По этому  показателю Роснефть находится на четвертом  месте в России после Газпром  Нефти, Славнефти и ЛУКОЙЛа, что характеризует высокую степень вертикальной интеграции нефтяного бизнеса компании.

Помимо нефтедобычи и  нефтепереработки, Роснефть владеет  крупной сетью автозаправочных  станций (АЗС) в России, нефтехимическими мощностями, а также банками и  другими финансовыми компаниями. Также стоит отметить высокий  научный потенциал в области  добычи нефти, аккумулированный компанией  на базе многочисленных научно-исследовательских  и проектных институтов. С точки  зрения коммерческого использования  накопленная научная база позволяет  Роснефти самостоятельно разрабатывать  крупные проекты по добыче без  привлечения зарубежных партнеров, как это делают многие российские компании.

В отличие от ЛУКОЙЛа и  Газпрома, Роснефть не владеет крупными электрогенерирующими компаниями. А  собственные электростанции используются преимущественно для производственных нужд, а не для коммерческого использования. Кроме того, на таких электростанциях  используется в основном попутный нефтяной, а не природный газ. Таким образом, на текущий момент Роснефти не удается  получать добавленную стоимость  от поставок природного газа на собственные  электростанции. Это существенно ограничивает уровень вертикальной интеграции компании в газовом сегменте. В будущем компания планирует поставлять свой природный газ напрямую конечным потребителям, что должно сгладить возникший негативный эффект.

По уровню корпоративного управления Роснефть находится среди  лидеров нефтегазовой отрасли России. Информационная открытость для инвесторов находится на высоком уровне, соответствующем  международным стандартам. Официальный  интернет-сайт Роснефти предоставляет  подробную информацию как о производственной деятельности, так и о финансовом состоянии компании.

Финансовая отчетность Роснефти готовится ежеквартально, как по российским стандартам бухгалтерской  отчетности, так и по международным  стандартам ОПБУ США. Годовая отчетность по стандартам ОПБУ США аудируется независимыми аудиторами.

Помимо основного бизнеса, Роснефть проводит различные социальные программы, занимается благотворительностью, а также строго следит за экологической  безопасностью добычи углеводородов. Как считают эксперты инвестиционной компании Финам, эффективность решений, принимаемых менеджментом и советом директоров компании, несколько выше, чем у других компаний, контролируемых государством. Тем не менее, есть опасения, что российское правительство ставит под сомнение лояльность менеджмента компании государству. Так, новые полномочия, которыми был наделен совет директоров компании на последнем годовом собрании, косвенно говорят в пользу того, что государство постепенно готовит почву для смены менеджмента Роснефти, что, по мнению экспертов Финам, негативно отразилось бы на качестве её управления.

Роснефть становится лидером  по рентабельности. Результаты первого  квартала оказались для Роснефти значительно лучшими, чем для  остальных нефтяных компаний. Прежде всего, за это нужно благодарить  производственную структуру компании, ориентированную на внутренний рынок. По итогам квартала Роснефти удалось  выйти на первое место по рентабельности EBITDA, где исторически последние годы главенствовала Газпром Нефть. А что касается издержек ниже линии EBITDA, то Роснефть оказалась единственной среди крупных нефтяных компаний, записавших себе прибыль от курсовых разниц, вызванную обесценением рубля.

 

 

4.3 SWOT-анализ нефтегазовой компании и выявление ключевых факторов успеха (КФУ)

Мы сопоставили характеристики НК Роснефть с характеристиками основных конкурентов, то есть оценили внутреннюю среду компании, а также рассмотрели  внешние условия, предоставляющие  определенные возможности, но и несущие  отрицательные факторы.

 

Таблица 3. SWOT-анализ.

Сильные стороны	Слабые стороны
1.  Лидер  по объемам добычи нефти в  России и по запасам среди  публичных компаний мира.   2.  Высокая степень вертикальной  интеграции нефтяного бизнеса.   3.  Сравнительно малая степень  выработанности месторождений.   4.  Приоритет при распределении  стратегических нефтяных месторождений  государством.   5.  Низкая стоимость долга.	1.  Высокая долговая нагрузка.   2.  Зависимость от трубопроводной  инфраструктуры Газпрома и Транснефти.   3.  Слабая экспансия в профильные  активы за рубежом.   4.  Низкая степень вертикальной  интеграции газового и сбытового  бизнеса.   5.  Контроль государства ограничивает  гибкость в принятии инвестиционных  решений.   6.  Подверженность политическому  риску.
Возможности	Угрозы
1.  Разработка  крупных месторождений в Восточной  Сибири, подлежащих налоговым льготам.   2.  Кредит от Китая на $15 млрд. по невысокой процентной ставке  должен помочь безболезненно  пережить кризис.   3.  Разработка месторождений  в Алжире, как первый шаг в  крупных зарубежных проектах.   4.  Реконструкция Туапсинского  НПЗ и удвоение его мощностей.   5.  Увеличение доли в крупном  Верхнечонском месторождении.   6.  Наращивание добычи в Восточной  Сибири.   7.  Финансовая помощь со стороны  государства в случае необходимости.   8.  В результате ввода банка  качества нефти в России будет  происходить возмещение Роснефти  за потерю в качестве нефти  в трубе Транснефти.	1.  Ограничение доступа к газотранспортной  системе Газпрома в будущем.   2.  Повышение влияния со стороны  государства в будущем.   3.  Замена текущего президента  компании на человека, более зависимого  от государства.   4.  Закрытие доступа к нефтепроводу  Одесса, как следствие, броды из-за политического давления со стороны Украины.   5.  Борьба с Газпромом за  сахалинские шельфовые проекты  по добыче углеводородов.   6.  Разводнение акционерного  капитала при продаже или использовании  в сделках 9,44% казначейских акций

 

Необходимо отметить, что  SWOT - анализ в маркетинге имеет место для определения проблем и возможностей организации на рынке и расширения возможностей взаимодействия с внешней средой. В процессе выполнения SWOT - анализа для компании НК «Роснефть» были выявлены сильные, слабые стороны сбытовой деятельности, а также возможности и угрозы. Было установлено, что преобладают сильные стороны, что можно объяснить вхождением компании в число крупнейших публичных нефтегазовых компаний мира.

Таблица 4. Ключевые факторы успеха (КФУ)

КФУ, зависящие от технологии:	научно-методическое сопровождение всей производственной цепочки компании; возможность инноваций в производственном процессе; система целевых инновационных проектов; степень овладения существующими технологиями
КФУ, относящиеся к производству:	имеет место экономия на масштабах производства (в частности на масштабах добычи); качество продукции; высокая степень использования производственных мощностей; выгодное местонахождение предприятия, приводящее к экономии на затратах по транспортировке; доступ к квалифицированным трудовым ресурсам
КФУ, относящиеся к реализации продукции:	наличие большого количества сбытовых предприятий в составе компании наличие точек розничной торговли, принадлежащих компании; наличие морских терминалов; расположение НПЗ в непосредственной близости к экспортным рынкам; развитие биржевой торговли.
КФУ, относящиеся к маркетингу:	высокая квалификация сотрудников сбытовых компаний; активная работа по развитию системы бонусов и скидок для постоянных клиентов розничной сети; разнообразие видов продукции; искусство продаж.
КФУ, относящиеся к профессиональ-ным навыкам:	степень овладения (знание) применяемыми технологиями; способность достаточно быстро осваивать новые технологии
КФУ, связанные с организационными возможностями:	разработка и внедрение системы внутренних коммуникаций; усовершенствование системы мотивации работников; эффективное руководство компанией; следование принципам прозрачного и ответственного управления
Прочие КФУ:	благоприятный имидж/репутация компании; выгодное расположение; компания осуществляет ряд масштабных социальных и благотворительных проектов; наличие статуса стратегического предприятия России; доступ на финансовые рынки; наличие лицензий.

 

По результатам проведенного SWOT-анализа и выявленных ключевых факторов успеха, можно дать следующие рекомендации по совершенствованию деятельности ОАО «НК «Роснефть» :

• увеличение мощности нефтеперерабатывающих заводов в целях дальнейшего роста количественных и качественных показателей переработки нефти;
• увеличение объёмов добычи, переработки и сбыта продукции в России и за рубежом, использование новых технологий в целях динамичного роста производственных и финансовых показателей компании;
• увеличение доли компании на динамично развивающемся российском розничном рынке нефтепродуктов за счёт расширения собственной сети автозаправочных станций;
• необходимо оптимизировать портфель розничных сбытовых активов путем вывода низкоэффективных АЗС и модернизации перспективных станций.
• с целью увеличения объёмов реализации нефтепродуктов на внутреннем рынке компании необходимо параллельно осуществлять реализацию высококачественных сопутствующих товаров и услуг, то есть расширять сеть АЗС с торговыми площадями, кафе, автомобильными мойками и станциями технического обслуживания автомобилей;
• реализация проектов разработки месторождений на основе соглашений с зарубежными партнёрами о совместном финансировании, что сведёт к минимуму риски и уменьшит капитальные затраты компании;
• необходимо расширять сеть АЗС в регионах расположения НПЗ компании и нефтебаз, а также на стремительно-развивающихся рынках Москвы и Санкт-Петербурга;
• необходимо увеличивать объёмы экспортных поставок нефти через морские терминалы, так как экспортные терминалы компании отличаются выгодным географическим положением и водный транспорт отличается дешевизной.
• По мнению экспертов, разработка шельфа Охотского моря, являющегося средоточением огромных запасов углеводородов, способна превратить Роснефть в основного игрока на дальневосточном энергетическом рынке.

Развитие в перспективе по предложенным мною и экспертами рекомендаций по совершенствованию сбытовой деятельности компании будет способствовать расширению доли рынка и росту эффективности деятельности компании в области сбыта.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В своей работе я попытался охватить весь комплекс мероприятий и методов, направленных на организацию эффективной системы сбыта на предприятии, а также на планирование товародвижения, управления каналами распределения. Также были рассмотрены основные формы оптовой и розничной торговли.

Исследовав теоретическую  основу организации сбыта на промышленном предприятии, мы можем сделать некоторые выводы и подвести итоги.

Во-первых, при создании или  совершенствовании отдела сбыта  на предприятии, следует решить несколько  вопросов, касающихся выбора каналов  реализации продукции, стратегии охвата рынка, коммуникационной стратегии  и методов стимулирования сбыта. Все организационные решения  по сбытовой политике фирмы должны быть приняты лишь только после глубокого  анализа существующей ситуации и  должны быть нацелены на выполнение конкретных задач предприятия, как то получение  максимальной прибыли или завоевание наибольшей доли рынка.

Во-вторых, сбытовую систему  предприятия нельзя отделять от комплекса  маркетинга, несмотря на то, что в  организационной структуре предприятия  за службой маркетинга и службой  сбыта закреплены разные отделы. Процесс организации сбыта в полной мере использует инструментарий маркетинга, в то время, как сбыт является одной из важнейших функций маркетинга.

В-третьих, для создания эффективного отдела сбыта или маркетинга для  российских предприятий необходимо знать опыт других предприятий и  знать методы и в России, и на Западе. Основные методы были описаны  в этой работе, опыт других предприятий  можно узнать из многочисленных публикаций и в Интернете, и в прессе, и  в специализированной литературе. Но, несмотря на вышеперечисленные условия, если нет руководителя, который бы все контролировал и «подталкивал», дело изначально обречено на провал.

Таким образом, применяя на практике теоретические знания, изложенные в данной работе, можно получать высокие экономические результаты.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

1. Гольдштейн Г.Я., Катаев А.В. Маркетинг: Учебное пособие для магистрантов. Таганрог: Изд-во ТРТУ,  107 с.
2. Котлер. Ф. Основы маркетинга.- М., Прогресс, 2003.
3. Алтыев А., Шанин А. "Маркетинг - философия современного бизнеса"//Торговля, № 1'93, C 13-19.
4. Котлер Ф. Основы маркетинга: пер. с англ. – М.: Вильямс, 2006.
5. Купер, С. Маркетинговое планирование. – М.: "Дашков и К", 2007. – 832с.
6. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. - М.: Издательство “Финпресс”, 2003.
7. Балабанова Л.В. Оптовая торговля: маркетинг и коммерция. - М.: Экономика. 2008.
8. Дихтль Е.. Практический маркетинг: Учеб. пособие / Пер. с нем. М.: Высш. шк. 1999
9. Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинг в системе управления предприятием; Развитие предприятия и конкурентноспособность: Сб. МДНТП.-М., 2002.
10. Маркетинг. под. ред. Романова А.Н.- М: Юнити,1996.- 560с
11. В.А.Зайцева. Маркетинг. Учебное пособие для студентов заочной (дистанционной) формы обучения. - М.: ГИНФО,2001. - 183 с., 2001