Стратегический анализ внутренней и внешней среды

 

Анализ внутренней среды организации также может проводится по ряду функциональных областей: кадровая, организационная, производственная, финансовая.

Кадровая область внутренней среды охватывает такие процессы, как:

* взаимодействие менеджеров и рабочих;

* наем, обучение и продвижение кадров;

* оценка результатов труда и стимулирование;

* создание и поддержание отношений между работниками.

Организационная область включает:

* коммуникационные процессы;

* организационные структуры;

* нормы, правила, процедуры;

* распределение прав и ответственности;

* иерархию подчинения.

В производственную область входят:

* изготовление продукции;

* снабжение и ведение складского хозяйства;

* обслуживание технологического парка;

* осуществление исследований и разработок.

Финансовая область включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации:

* поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности;

* создание инвестиционных возможностей .

Наряду с изучением различных аспектов внутренней среды организации очень большое значение имеет также анализ организационной культуры. Нет ни одной организации, которая бы не имела организационной культуры. Она пронизывает любую организацию насквозь, проявляясь в том, как осуществляют свою работу сотрудники организации, как они относятся друг к другу и к организации в целом. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не дает ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной культуры для стратегического управления состоит в том, что она определяет не только отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы .

 

2. Стратегический анализ внутренней среды организации на примере ООО «Самарэнерго».

 

2.1 SWOT-анализ

 

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внутренней среды):

сильные стороны (Strengths) - преимущества организации;

слабости (Weaknesses) - недостатки организации;

возможности (Opportunities) - факторы внутренней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

угрозы (Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Для проведения анализа необходимо:

определить основное направление развития предприятия (его миссию)

взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);

поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей предприятия).

Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.

Рыночные угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для магазина-дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.

. Определение сильных и слабых сторон предприятия

Для того чтобы определить сильные и слабые стороны предприятия необходимо:

Составить перечень параметров, по которому будет оцениваться предприятие;

По каждому параметру определить, что является сильной стороной предприятия, а что - слабой;

Из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия и занести их в матрицу SWOT-анализа

. Определение рыночных возможностей и угроз

Второй шаг SWOT-анализа - это оценка рынка. Этот этап позволяет оценить ситуацию вне предприятия - увидеть возможности и угрозы. Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон вашего предприятия:

Составление перечня параметров для оценки рыночной ситуации;

Определение возможностей и угроз предприятия по каждому параметру;

Выбор из всего перечня наиболее важных возможностей и угроз и построение матрицы SWOT-анализа

. Сопоставление сильных и слабых сторон вашего предприятия с возможностями и угрозами рынка

Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволяет ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

Как возможно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия? Какие слабые стороны предприятия могут помешать?

За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы? Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться? Для сопоставления возможностей вашего предприятия условиям рынка применяется немного видоизмененная матрица SWOT-анализа.

 

Таблица 1

 

	Возможности 1. 2. 3.	Угрозы 1. 2. 3.
Сильные стороны 1. 2. 3.	ПОЛЕ СИВ	ПОЛЕ СИУ
Слабые стороны 1. 2. 3.	ПОЛЕ СЛВ	ПОЛЕ СЛУ

 

2.2 Стратегический SNW-анализ внутренней среды «Самарэнерго»

 

Таблица 2

Nп/п	Наименование стратегической  позиции	Качественная оценка  позиции
		S  Сильная	N  Нейтральная	W  Слабая
1.	Стратегия организации		+
2.	Оргструктура		+
3.	Финансы как общее финансовое  положение		+
4.	Продукт как конкурентоспособность в целом	+
5.	Структура затрат (уровень  себестоимости) по бизнесу  (в целом)		+
6.	Дистрибуция как система  реализации продукта (в целом)	+
7.	Информационная технология		+
8.	Способность к лидерству в целом  (как синтез субъективных и  объективных факторов)	+
9.	Уровень производства (в целом)	+
10.	Уровень маркетинга			+
11.	Уровень менеджмента			+
12.	Качество торговой марки	+
13.	Качество персонала			+
14.	Репутация на рынке	+
15.	Отношения с органами власти		+

 

Таким образом, из приведенной таблицы видно, что такие позиции, как стратегия организации, организационная структура, финансовое положение, затраты, информационная технология и отношения с органами власти, следует считать нейтральными для организации по отношению к существующим конкурентам.

Особенно важно то, что сама продукция и система ее реализации являются сильной позицией ООО "Самарэнерго" на рынке. Организация имеет благоприятный имидж в глазах общественности и своих постоянных клиентов. Но на старых заслугах долго продержаться невозможно, поэтому необходимо обратить внимание на низкий уровень менеджмента и управленческого персонала, это необходимо для сохранения и увеличения прибыли организации как приоритетного направления бизнес-стратегии.

Для анализа тенденций изменения внешней среды была использована техника анализа PEST, позволяющая более широко взглянуть на то, как влияет окружение на организацию.

 

2.3 Анализ факторов внутренней среды предприятия

 

Анализ внутренней среды предприятия ОАО «Самарэнерго» проведем по ряду функциональных областей:

) кадровая;

) организационная;

) производственная;

) финансовая.

Цель кадровой политики ООО»Самарэнерго» - разумное сочетание процессов обновления и сохранения, поддержание оптимального численного и качественного состава персонала энергосистемы, способного на высоком профессиональном уровне обеспечить решение задач по производству, передаче и распределению электро- и теплоэнергии, бесперебойному энергоснабжению промышленных предприятий и бытовых потребителей Республики Мордовии. Для достижения поставленной цели деятельность кадровых служб энергосистемы направлена на:

* создание целостной системы нормативных, распорядительных, методических внутрифирменных документов и принципов работы с персоналом;

* формирование и укрепление корпоративного духа, образа работника ООО»Самарэнерго», воспитание чувства привлекательности фирменной принадлежности.

Кадровая политика реализуется через управление персоналом, как систему внутрифирменных отношений и систему работы с внешними источниками персонала. Стратегия развития управления персоналом является частью общей стратегии ООО»Самарэнерго», способствуя достижению финансово - экономической стабильности, устойчивой доходности и динамического развития.

Управление персоналом будет эффективным только при условии включения в процесс управления всего руководящего состава, высшего и среднего менеджмента, линейных руководителей, специалистов функциональных служб и подразделений. Существуют следующие принципы управления персоналом ОАО Самарэнерго»:

* включение в процесс управления персоналом всех руководящих звеньев, и ведущего менеджмента, линейных руководителей, построение системы обучения руководящего звена принципам и методам управления персоналом, разработка методических указаний по работе с персоналом для руководителей всех уровней;

* расстановка и выдвижение кадров по профессиональным, деловым, нравственным, психологическим качествам на основе конкурсного отбора и объективной оценки их деятельности;

* разумное сочетание внутренних и внешних ресурсов при замещении вакансий; постоянное обновление кадров в сочетании с преемственностью; обеспечение оптимальной занятости работников, максимального использования мастерства и опыта каждого работника, интеллектуального потенциала всех трудовых ресурсов, эффективной организации труда и обеспечение его безопасности;

* создание условий для профессионального и личностного роста работников, развитие систем стимулирования высокопроизводительного труда;

* повышение уровня жизни работников и членов их семей на основе функционирования конкурентоспособной системы стимулирования персонала;

* создание системы социально-трудовых прав и гарантий, улучшающих положение работников ООО»Самарэнерго», формирующих сознание корпоративной принадлежности и укрепляющих ее привлекательность;

* создание благоприятного психологического климата в коллективах;

* социальное партнерство и взаимная ответственность сторон в отношениях представителей работодателя и работников;

* плановость управления персоналом на основе установления конкретных целей в каждой сфере управления, являющихся составной частью общего плана по развитию персонала;

* максимальное внедрение современных кадровых технологий и компьютеризации процессов управления персоналом;

* омоложение персонала энергокомпании на основе оптимизации численности;

* гибкое, постоянное динамическое развитие системы управления персоналом, адекватно отвечающее текущим интересам ООО»Самарэнерго».

В таблице 2.4 представлены данные о динамике численности персонала ООО»Самарэнерго» за последние три года. Основную долю в численности производственно-промышленного персонала ООО»Самарэнерго» занимает категория «рабочих» - 62%. Именно в данной категории четко прослеживается тенденция к ее сокращению в абсолютном выражении. Доля в общей численности категории «специалистов» составляет 20%, а руководителей среднего звена - 16%.

 

Таблица 2.4 - Численный состав и структура персонала ООО «Самарэнерго» по категориям, чел.