Стратегический анализ внутренней и внешней среды

Оглавление

 

Введение

1. Стратегический анализ внутренней среды организации

1.1 Стратегический анализ: необходимость и сущность

1.2 Анализ внутренней среды организации и методы проведения

2. Стратегический анализ внутренней среды организации на примере ООО «Самарэнерго»

2.1 SWOT- анализ

2.2 Стратегический SNW-анализ внутренней среды «Самарэнерго»

2.3 Анализ факторов внутренней среды предприятия

Заключение

Список использованных источников

 

Введение

 

В современных быстроменяющихся социально-политических и экономических условиях перед организацией, действующей на рынке товаров и услуг, стоит задача обеспечения не только выживаемости, но и непрерывного развития, наращивания своего потенциала.

Чрезвычайно быстрые изменения деловой среды, сопровождающие развитие современного российского бизнеса, обусловливают возрастающее внимание к вопросам стратегического управления предприятием.

Стратегический анализ обычно является исходным этапом процесса стратегического управления. Данный анализ как часть концепции управления фирмой позволяет взглянуть на организацию как единое целое, на основании проведенного анализа сделать выводы, почему некоторые фирмы развиваются и процветают, а иные переживают стагнацию или им грозит банкротство, то есть, почему происходит постоянное перераспределение ролей основных участников рынка.

В хозяйственной практике России применение стратегического анализа находится в стадии становления. При этом отечественные и международные аналитики считают, что российский рынок вступил в ту стадию, когда отсутствие разработанной стратегии мешает предприятиям на каждом шагу. Какова же роль стратегического анализа для предприятия в условиях рыночной экономики? Необходимость исследования данной проблемы предопределила выбор темы данной курсовой работы, ее актуальность и значимость.

Основной целью курсовой работы является исследование процесса стратегического анализа внутренней среды предприятия и разработка рекомендаций по его совершенствованию.

Данная цель предопределила необходимость решения следующих задач:

изучить теоретико - методологические основы процесса стратегического анализа внутренней среды предприятия;

исследовать методы проведения стратегического анализа внутренней среды предприятия;

проанализировать ключевые факторы внутренней среды предприятия;

выявить сильные и слабые стороны деятельности ООО «Самарэнерго».

- разработать основные направления по совершенствованию процесса стратегического анализа внутренней среды в ООО «Самарэнерго».

Объектом исследования является ООО «Самарэнерго».

Теоретическую основу работы составили труды ведущих ученых-экономистов по проблемам стратегического управления и анализа, публикации в периодической печати.

 

1. Стратегический анализ внутренней среды организации

 

1.1 Стратегический анализ: необходимость и сущность

 

Стратегический менеджмент - процесс, находящийся в постоянном движении. Изменение как внутри организации, так и вне ее, или все вместе требует соответствующих коррективов стратегии, поэтому процесс стратегического управления представляет собой замкнутый цикл. Задача оценки деятельности и принятия коррективов является одновременно концом и началом цикла стратегического менеджмента. Ход внешних и внутренних событий рано или поздно вынуждает пересматривать предназначение компании, цели деятельности, стратегию и процесс ее осуществления. Задача менеджмента - находить пути для улучшения существующей стратегии и следить за тем, как она выполняется.

Существует множество моделей процесса стратегического управления, которые в той или иной мере детализируют последовательность шагов этого процесса, однако три ключевых этапа являются общими для всех моделей:

- стратегический анализ;

- стратегический выбор;

- реализация стратегии (рис. 1.1).

Стратегический анализ обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и выступает важнейшим этапом управления при выработке эффективной стратегии и обеспечивает реальную оценку собственных ресурсов и возможностей и глубокое понимание внешнего конкурентного окружения.

Каждая организация вовлечена в три процесса:

* получение ресурсов из внешней среды (вход);

* превращение ресурсов в продукт (преобразование);

* передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым этапом является этап стратегического анализа.

Этап стратегического анализа интерпретирует стратегическое положение организации с помощью, во-первых, определения изменений, которые возникли в экономическом окружении организации, и выявление их воздействия на организацию и ее деятельность, во-вторых, определения преимуществ и ресурсов организации в зависимости от их изменений. Основная цель стратегического анализа - оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации и определение их специфического влияния на стратегический выбор.

Одним из результатов стратегического анализа является формулирование общих целей организации, которые определяют сферу ее деятельности. На основании целей определяются задачи. Они используются для представления показателей стратегического планирования. Представленные в письменной форме показатели могут иметь финансовую или же нефинансовую природу. Финансовые показатели многочисленны, выражены в цифрах, удобны для сравнения сильных и слабых сторон различных вариантов стратегического развития, с их помощью легко осуществлять контроль.

Проведение стратегического анализа включает в себя исследование динамики окружающей среды и потенциала организации. Потенциал организации изучается с целью его использования при построении конкурентных преимуществ. Важную роль в стратегическом анализе играет выявление основных умений и навыков - тех умений и навыков, которые дают компании конкурентные преимущества и определяют основные направления ее деятельности.

Необходимость проведения стратегического анализа определяется несколькими факторами:

- во-первых, он необходим при разработке стратегии развития предприятия и в целом для реализации эффективного менеджмента;

- во-вторых, он необходим для оценки привлекательности предприятия, с точки зрения внешнего инвестора, определения позиции предприятия в национальных и иных рейтингах;

- в-третьих, стратегический анализ позволяет выявить резервы и возможности предприятия, определить направления адаптации внутренних возможностей предприятия к изменениям условий внешней среды.

Стратегический анализ предполагает изучение:

- внешней среды (макроокружение и непосредственное окружение);

- внутренней среды организации.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя предотвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

На данном этапе анализа высшее руководство отбирает наиболее важные для будущего предприятия факторы - стратегические факторы. Стратегические факторы - это факторы развития внешней среды, которые, во-первых, имеют вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия. Цель анализа стратегических факторов выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации. Хорошо проведенный управленческий анализ, дающий реальную оценку его ресурсов и возможностей, является отправной точкой разработки стратегии предприятия. Вместе с тем, стратегический менеджмент невозможен без глубокого понимания конкурентного окружения, в котором работает предприятие, что предполагает осуществление маркетинговых исследований. Именно акцент на мониторинге и оценке внешних угроз и возможностей в свете сильных и слабых сторон предприятия является отличительной чертой стратегического управления.

Результатом стратегического анализа является формирование эффективной стратегии предприятия, которая должна основываться на следующих составляющих:

* правильно выбранные долгосрочные цели;

* глубокое понимание конкурентного окружения;

* реальная оценка собственных ресурсов и возможностей предприятия.

 

1.2 Анализ внутренней среды организации и методы проведения

 

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится непосредственно в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации, если отсутствует эффективный механизм ее функционирования.

Изучение внутренней среды так же, как и изучение макро- и непосредственного окружения, должно быть направлено на раскрытие тех возможностей и угроз, которые скрываются внутри организации.

При разработке стратегии предприятия менеджеры должны исследовать не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри предприятия. Необходимо идентифицировать те внутренние переменные, которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия, оценить их возможность и установить, какие из этих переменных могут стать основой конкурентных преимуществ.

Сила - это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, более хороший товар, лучшее обслуживание клиентов, современная технология).

Слабость - это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона в зависимости от того, на сколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой, а может, нет.

На практике используют несколько подходов к определению сильных и слабых сторон предприятия:

* внутренний подход - определение на основе анализа опыта предприятия, мнений его специалистов;

* внешний - определение на основе сравнения с конкурентами;

* нормативный - как должно быть (по мнению экспертов, консультантов) .

Для проведения управленческого анализа существует множество подходов.

В частности Дж.Пирсом и Р.Робинсоном был выделен набор ключевых внутренних факторов, которые могут быть источником как силы так и слабости организации. Анализ этих факторов позволяет составить комплексное представление о внутренней среде организации и о ее сильных и слабых сторонах.

 

Таблица 1.1 - Анализ сильных и слабых сторон организации

Сфера	Факторы	Вопросы для анализа
1	2	3
Кадры	1.Управленческий персонал; 2.Мораль и квалификация сотрудников; 3.Совокупность выплат работникам в сравнении с аналогичным показателем у конкурентов в среднем по отрасли; 4.Кадровая политика; 5.Использование стимулов для мотивирования выполнения работы; 6.Возможность контроли-ровать цикл найма рабочей силы; 7.Текучесть кадров и прогулы; 8.Особая квалификация сотрудников; 9. Опыт	1.Какой стиль управления использует высшее руководство; 2.Что является доминантой в системе ценностей высшего руководства; 3.Как долго высшие руководители находятся на своих позициях и как долго они сбираются оставаться в организации; 4.Насколько квалификация менеджеров среднего уровня позволяет им справляться с вопросами планирования и контроля, относящимся к календарному графику действий, снижению издержек и повышению качества; 5.Соответствует ли квалификация персонала организации ее текущим и будущим задачам; 6.Каково, в общем, расположение работников и каковы мотивы их работы в организации; 7. Какова политика оплаты труда в организации по сравнению с другими организациями аналогичного профиля
Организация общего управления	1.Организационная структура; 2. Престиж и имидж фирмы; 3.Организация системы коммуникаций;	1.Четко ли распределены в организации права и обязанности; 2.Существует ли в организации практика снижения управленческих издержек 3.Эффективно ли взаимодействие различных
	4.Общая для всей организации система контроля (эффективность и использование); 5. Организационный климат, культура;  6.Использование системати-зированных процедур и техники в процессе принятия решений; 7.Квалификация, способ-ности и интересы высшего руководства; 8.Система стратегического планирования; 9. Внутриорганизационная синергия (для многоотрасле-вых фирм)	подразделений в процессе достижения целей организации
Производство	1.Стоимость сырья и его доступность, отношения с поставщиками; 2.Система контроля запасов, оборот запасов; 3.Местонахождение произ-водственных помещений, расположение и исполь-зование мощностей; 4.Экономия от масштаба производства; 5.Техническая эффектив-ность мощностей и их загруженность; 6.Использование системы субконтрактирования; 7.Степень вертикальной интеграции, чистая продукция и прибыль;	1.Соответствуют ли производственные мощности конкурентным требованиям сегодняшнего дня, являются ли они самыми современными или же они уже морально устарели; 2.Насколько эффективно используются производственные мощности, есть ли недозагрузка и существуют ли возможности для расширения производственной базы; 3.Какова отдача от исследований и разработок; 4.Приводят ли НИР к созданию принципиально новых продуктов
	8.Отдача от использования оборудования; 9.Контроль за процессом изготовления продукта; 10.Проектирование, составление графика работы; 11. Закупка; 12. Контроль качества; 13.Сравнительная, по отношению к конкурентам и средней по отрасли величина издержек; 14.Исследования и разработ-ки, инновации; 15. Патенты, торговые марки и аналогичные правовые формы защиты товара
Финансы и учет	1.Возможность привлечения краткосрочного капитала; 2. Возможность привлечения долгосрочного капитала; 3.Стоимость капитала по сравнению со средней отраслевой и стоимостью капитала конкурентов; 4.Отношение к налогам; 5.Отношение к хозяевам, инвесторам, акционерам; 6.Возможность исполь-зования альтернативных финансовых стратегий;	1.Каковы тенденции в изменении финансовых показателей деятельности организации; 2.Какой процент прибыли обеспечивается отдельными подразделениями; 3.Достаточно ли осуществляется капитальных затрат для того, чтобы обеспечить будущие производственные потребности; 4.Относятся ли финансовые институты с должным уважением к руководству организации; 5.Обеспечивает ли менеджмент агрессивную и базирующуюся на глубоких знаниях налоговую политику
	7.«Рабочий» капитал: гибкость структуры каптал; 8.Эффективный контроль за издержками, возможность снижения издержек; 9. Система учета издержек, составления бюджета и планирования прибыли.