Формування і утримання конкурентних переваг на підприємстві

Далі за результатами аналізу для кожної обраної СЗГ  формулюються стратегії, які випливають із характеристик СЗГ та можливостей підприємства діяти в той чи інший спосіб на цьому ринку. У тому числі враховуються особливості середовища та прихильність керівників до певного порядку дій.

Розглянемо алгоритм формування конкурентних переваг підприємства, запропонований Іванніковою М.М, яка наводить методику виявлення потенційних конкурентних переваг, засновану на синтезі матриці SWOT-аналізу, моделі конкуренції в галузі і ланцюжка цінностей, запропонованого М. Портером, і забезпечує досягнення таких результатів: визначення і класифікація можливого середовища пошуку джерел конкурентних переваг; впровадження стандартного набору параметрів, за якими здійснюється аналіз джерел потенційних конкурентних переваг; виключення узагальнюючого чинника і забезпечення тим самим проведення сфокусованого аналізу джерел конкурентних переваг для конкретного підприємства; ранжування виявлених потенційних конкурентних переваг для визначення найсильніших переваг і їхнього використання при створенні вже реальних переваг; зіставлення потенційних конкурентних переваг, джерелом яких є зовнішнє середовище, і їхня оцінка з погляду наявності/відсутності у підприємства необхідних ресурсів, використання яких сприятиме або перешкоджатиме трансформації потенційних переваг в реальні; забезпечення співставлення даних аналізу за різні періоди часу завдяки єдиного набору параметрів; використання методики на практиці в рамках діяльності служб маркетингу різних підприємств [10].

Конкурентна перевага співвідноситься  із характеристиками або властивостями (атрибутами) товару або торгової марки, що забезпечують фірмі перевагу над прямими конкурентами [9, с.125].

Методика виявлення  потенційних конкурентних переваг  підприємства полягає в розробці алгоритму (певної послідовності дій).

Перший етап – вивчення внутрішнього середовища. Даний етап полягає в здійсненні оцінки стану підприємства на основі проведення SWOT-аналізу. Відомо, що внутрішнє середовища підприємства поділяється на два поля: сильні сторони і слабкі сторони. Критерії аналізу внутрішнього середовища засновані на запропонованому М. Портером [11, с.524] ланцюжку цінності, що складається з двох блоків: 1) основні види діяльності (постачання сировини і матеріалів; випуск продукції; забезпечення збуту продукції; маркетинг; обслуговування); 2) підтримуючі види діяльності (матеріально-технічне постачання; розробка технології; управління людськими ресурсами; інфраструктура фірми).

Оцінка та аналіз цих видів діяльності і здійснюється на першому етапі  формування конкурентних переваг підприємства.

Другий етап – оцінка зовнішнього середовища також підрозділяється на два поля: можливостей і загроз і є продовженням проведення SWOT-аналізу. На даному етапі вводяться критерії, за якими складається перелік характеристик, яким відповідає середовище [11, с. 525]: 1) загроза появи нових конкурентів; 2) підприємницькі здібності та можливості покупців; 3) підприємницькі здібності та можливості постачальників; 4) загроза появи товарів і послуг-замінників; 5) суперництво між існуючими конкурентами.

Третій етап – побудова нової матриці з занесеними до неї критеріями потенційних можливостей, загроз, а також сильних та слабких сторін, які становлять конкурентні переваги підприємства (таблиця 1.3).

 

 

 

Таблиця 1.3

Матриця виявлення потенційних  конкурентних переваг

Критерії	Можливості: …	Загрози: …
Сильні  сторони: …	Виявлення найсерйознішого потенціалу успіху	Виявлення згасаючого потенціалу успіху
Слабкі  сторони: …	Виявлення можливого потенціалу успіху	Виявлення слабкої конкурентної позиції

Четвертий етап – визначення характеристик для аналізу внутрішнього середовища підприємства. Кожна зона галузі (сильні, слабкі сторони) послідовно заповнюється характеристиками, що описують стан підприємства за тим або іншим критерієм з визначенням всіх характеристик, що відносяться до цього підрозділу (таблиця 1.4).

Таблиця 1.4

Потенційні конкурентні  переваги, обумовлені внутрішнім середовищем 

Вид діяльності	Тип діяльності	Характеристики
1	2	3
Основна	Забезпечення постачання сировини та матеріалів	Наявність чіткої внутрішньої організації процесів, пов’язаних з постачанням сировини та матеріалів
		Налагоджені контакти з транспортними  службами
	Випуск продукції	Більш низькі витрати
		Власна технологія
		Кращі виробничі можливості
		Економія на обсягах виробництва
	Забезпечення збуту продукції	Кращі рекламні кампанії
		Наявність знижок
		Готовність підприємства запропонувати  більш низькі ціни на товари, що продаються
	Маркетинг	Наявність сформованого позитивного  іміджу компанії та товарів у споживачів
		Знання специфічних потреб споживчого попиту та їхнє задоволення в межах певних вузьких сегментів ринку
	Обслуговування	Надання гарантійного обслуговування
Підтримуюча	Матеріально-технічне постачання	Серйозні технологічні навички
	Розробка технології	Досвід в розробці нових товарів
	Управління людськими ресурсами	Перевірений менеджмент
		Наявність досвіду
	Інфраструктура фірми	Добре опрацьована функціональна  стратегія
		Адекватні фінансові ресурси

Аналіз слабих сторін компанії здійснюється аналогічно оцінці її сильних сторін, тільки в полі «характеристики» наводиться галузь діяльності підприємства, де існують проблеми.

П'ятий етап – пошук потенційних конкурентних переваг, обумовлених зовнішнім середовищем. Можливості і загрози аналізуються з урахуванням характеристик, які, залежно від їхнього значення, можуть бути вказані в зоні загроз або можливостей. Найсильніша конкуренція – між фірмами, що представляють одну галузь і пропонують однотипні товари або послуги. Інтенсивність конкуренції між виробниками виявляється в тому, наскільки ефективно вони використовують засоби конкурентної боротьби, наявні у них: низькі ціни; поліпшені характеристики товару; більш високий рівень обслуговування споживачів; тривалі терміни гарантійного обслуговування; спеціальні способи просування продукції на ринок; випуск нових товарів; рекламу.

Конкурентне середовище надзвичайно динамічне, зміни на одній з фірм-конкурентів спричиняють  за собою зміни на інших підприємствах. Тому необхідно постійно відстежувати і оцінювати зміни, що відбуваються в зовнішньому середовищі.

Шостий етап – ранжування привабливості потенційних конкурентних переваг, обумовлених можливостями галузі, які перед нею відкриваються. Перелік всіх потенційних переваг аналізується з урахуванням ступеня вірогідності їхньої появи, а також перспективної сили їхнього впливу на підприємство (таблиця 1.5).

Після проведеної процедури  кожна характеристика критерію одержує  персональну оцінку з урахуванням  займаної в матриці позиції (наприклад, МВ-НВ).

 

 

 

 

Таблиця 1.5

Матриця потенційних  переваг щодо можливостей зовнішнього середовища

1. Загроза появи нових конкурентів 2. Підприємницькі здібності та можливості покупців 3. Підприємницькі здібності та можливості постачальників 4. Загроза появи товарів і послуг-замінників 5. Суперництво між існуючими конкурентами	Сильний вплив (СВ)	Помірний вплив (ПВ)	Малий вплив (МВ)
1	2	3	4
Висока вірогідність (ВВ)	СВ – ВВ	ПВ – ВВ	МВ – ВВ
Середня вірогідність (СВ)	СВ – СВ	ПВ – СВ	МВ – СВ
Низька вірогідність (НВ)	СВ – НВ	ПВ – НВ	МВ – НВ

 

Сьомий етап – визначення найсерйозніших чинників, що загрожують потенційним конкурентним перевагам з боку зовнішнього середовища. Позиціювання всіх вказаних в блоці загроз здійснюється з урахуванням їхньої можливої появи і сили їх потенційної дії (таблиця 1.6). Потенційна конкурентна перевага, що потрапила в будь-яке поле матриці, набуває певного змісту, вираженого скороченням назв полів, на перехресті яких вона розташовується. Наприклад, СВ-ВВ означає високий ступінь вірогідності, а також серйозний вплив загрози на потенційну перевагу. Таким чином, крім можливості порівнювати ситуацію всередині або зовні підприємства в рамках єдиних блоків, що характеризують зону появи можливостей або загроз, керівник може швидко осмислити динаміку впливу тих або інших процесів. Іншими словами, якщо одна з характеристик, вказаних в блоці загроз, оцінювалася як КС-ВВ, тобто висока вірогідність серйозних негативних наслідків, а при наступному аналізі була позначена як ЛУ-НВ, тобто вірогідність появи і ступінь її впливу значно знизилися, то висновки, а також процедура ухвалення рішень на основі даних висновків істотно спрощуються.

Восьмий етап – заключний. Після збору інформації, її класифікації і оцінки, побудована на третьому етапі форма матриці (таблиця 1.3) готова до остаточного заповнення. Дані представляються за вказаною схемою.

 

Таблиця 1.6

Матриця потенційних  переваг щодо загроз зовнішнього  середовища

1. Загроза появи нових конкурентів 2. Підприємницькі  здібності та  можливості покупців 3. Підприємницькі  здібності та  можливості постачальників 4. Загроза появи товарів і  послуг-замінників 5. Суперництво між існуючими  конкурентами	Руйнування (Р)	Критичний стан (КС)	Важкий стан (ВС)	«Легкі удари» (ЛУ)
1	2	3	4	5
Висока вірогідність (ВВ)	Р – ВВ	КС – ВВ	ВС – ВВ	ЛУ – ВВ
Середня вірогідність (СВ)	Р – СВ	КС – СВ	ВС – СВ	ЛУ – СВ
Низька вірогідність (НВ)	Р – НВ	КС – НВ	ВС – НВ	ЛУ – НВ

Спочатку описуються зона сильних сторін підприємства, потім зона слабких позицій. Далі вносяться дані про можливі загрози і можливості, позначені поєднанням певних букв залежно від позиції, яка їм була присвоєна в рамках процедури ранжування.

 

 

1.4. Стратегія  формування конкурентних переваг

 

Управління  конкурентною поведінкою бізнес-організації  базується на розробці та ефективній реалізації зваженої, обґрунтованої конкурентної стратегії, яка передбачає забезпечення конкурентних переваг на тривалий період.

Конкурентні стратегії складаються з ряду підходів і напрямів, що розробляються керівництвом з метою досягнення якнайкращих показників роботи в одній конкретній сфері діяльності. Вони визначають засоби конкурентної боротьби фірми на цільових ринках і виступає як: своєчасна реакція на зміни в галузі, в економіці в цілому, в політиці й інших значущих сферах; розробка конкурентноздатних заходів і дій, ринкових підходів, які можуть забезпечити міцну перевагу перед конкурентами; об'єднання стратегічних ініціатив функціональних відділів; вирішення конкретних стратегічних проблем, актуальних в даний момент [12, с. 39.].

Конкурентна стратегія фірми дозволяє дати відповідь  на питання, як фірма конкурує на цільовому ринку, за рахунок чого вона витримує конкурентний тиск і отримує перемогу в конкурентній боротьбі?» [13, 110].

Будь-яка загальна стратегія базується на обраних загальних конкурентних стратегіях. Зв’язок між загальними та загальноконкурентними стратегіями прямий: обираючи загальноконкурентну стратегію, організація визначає спосіб досягнення своїх стратегічних орієнтирів. Поєднання загальних і загальноконкурентних стратегій залежить від характеристик галузі, загальної конкурентної позиції фірми в середовищі, характеристик самого підприємства.

З погляду  обґрунтування і розвитку конкурентних стратегій організації, їх взаємозв'язку з іншими стратегіями, має сенс також класифікація стратегій виходячи з рівня ухвалення стратегічних рішень, запропонована І. Ансоффом [14, с. 89-91]:

- корпоративна  стратегія - загальний план управління, який поширюється на всю компанію, охоплюючи всі напрями її діяльності;

- ділова (конкурентна) стратегія - концентрується на діях і підходах, пов'язаних з управлінням і направлених на забезпечення успішної діяльності в одній специфічній сфері бізнесу (стратегічній зоні господарювання), показує, як завоювати сильні довгострокові конкурентні переваги;

- функціональна стратегія - відноситься до плану управління поточною діяльністю окремого підрозділу або ключового функціонального напряму усередині певної сфери діяльності;