Формування і утримання конкурентних переваг на підприємстві

Результатом розвитку цього  напрямку формування конкурентних переваг  фірми стало створення численних, спочатку внутрішньофірмових, а, дуже швидко, і загальноприйнятих систем управління якістю, які на сьогодні широко відомі як закріплені міжнародними стандартами серії ISO-9000 різноманітні варіанти конкретизації концепції TQM (Total Quality Management).

Характерною ознакою  четвертої фази (70-ті - 80-ті роки) в процесі розвитку ключових джерел формування конкурентних переваг було те, що головна увага приділялася гнучкості; при чому йшлося не просто про гнучкість та адаптивність як такі, а опрацьовувалися різноманітні взаємопов’язані аспекти продуктової гнучкості, техніко-технологічної гнучкості, організаційної гнучкості, ринкової гнучкості, стратегічної гнучкості фірми тощо з метою забезпечення можливостей негайного реагування фірми на зміни потреб ринку, а в окремих випадках – і ініціювання виникнення цих потреб. Втіленням цього напряму стало: у виробничій сфері – формування ідеології та матеріалізація ідей щодо створення САПР (систем автоматизованого проектування продукції), АСУТП (автоматизованих систем управління технологічними процесами), ГВС (гнучких виробничих систем); в управлінській сфері – створення механізмів стратегічного управління функціонуванням та розвитком фірми.

І, нарешті, на п’ятому  етапі еволюції конкурентних переваг (80-ті-90-ті роки ХХ століття) стратегічний акцент робиться на інноваціях, під якими зокрема розуміють сукупність технічних, виробничих та комерційних заходів, які призводять до появи на ринку нових або покращених продуктів і до комерційного використання нових чи поліпшених виробничих процесів й обладнання. На цьому етапі споживачі вимагають, щоб товари відрізнялися від аналогів, відображали оригінальність й індивідуальні смаки покупців.

Наприкінці ХХ на початку ХХІ століття дослідники в галузі теорії та практики управління бізнесом все частіше почали зосереджувати свою увагу на сферах, які можна визнати за перспективні ключові напрямки в арсеналі засобів досягнення стратегічного успіху – йдеться про такі чинники конкурентоспроможності, як знання (інформація) та час.

Те, як довго можна  втримувати конкурентну перевагу, залежить від трьох факторів. Перший фактор визначається тим, яке джерело переваги. Існує ціла ієрархія джерел конкурентної переваги, які було розглянуто в розділі 1.1 даної роботи.

Переваги низького рангу, такі як дешева робоча сила або сировина, досить легко можуть одержати й конкуренти. Вони можуть скопіювати ці переваги, або ж звести їх нанівець, випускаючи свою продукцію або черпаючи ресурси там же, де й лідер.

Переваги вищого порядку (патентована технологія, диференціація  на основі унікальних товарів або  послуг, репутація фірми, заснована на посиленій маркетинговій діяльності, або тісні зв'язки з клієнтами, які зміцнюються тим, що змінювати постачальника клієнтові буде накладно) можна втримувати більш тривалий час. їм властиві певні особливості. По-перше, для того щоб домогтися таких переваг, потрібні великі навички й здібності — спеціалізований і більш тренований персонал, відповідне технічне оснащення і в багатьох випадках — тісні зв'язки з головними клієнтами. По-друге, переваги високого порядку звичайно можливі за умови довгострокових та інтенсивних капіталовкладень у виробничі потужності, у спеціалізоване навчання персоналу, у проведення НДДКР або в маркетинг [32, с.58-59].

З перевагами вищого порядку також тісно пов’язані метакомпетенції, під якими розуміють спроможності підприємства до формування нових конкурентних переваг. До них відносяться, в першу чергу, взаємодії соціального характеру, зокрема реакція на критику, здатність до навчання, комунікації та підтримання зв’язків з колом осіб, які зацікавлені в успіху підприємства. Все це створює передумови для ефективного розвитку, збереження і використання конкретних матеріальних і нематеріальних ключових компетенцій. Серед найбільш важливих метакомпетенцій виокремлюють здатність організації до навчання й орієнтацію на клієнта як при формуванні, так і при трансформації ресурсів фірми [33, с.189].

Другим визначальним фактором утримання конкурентної переваги — кількість наявних у фірми явних джерел конкурентної переваги. Якщо фірма опирається тільки на яку-небудь одну перевагу, конкуренти постараються позбавити її цієї переваги або знайти спосіб обійти її, вигадавши на чому-небудь іншому. Фірми, що втримують лідерство довгі роки, прагнуть забезпечити собі якнайбільше переваг в усіх підсистемах економічно-господарського механізму функціонування та розвитку (у фінансовій, виробничо-технгологічній, організаційно-управлінській, соціально-кадровій, маркетинговій, інформаційній, інноваційній та ін.). Тобто, чим складнішим і численнішим є набір джерел певної переваги фірми над конкурентами, тим менша імовірність копіювання та тривалішим буде термін відставання конкурентів.

Третій й найважливіший фактор збереження конкурентної переваги — постійна модернізація всіх сфер діяльності підприємства, від поповнення та вдосконалення інструментарію маркетингових досліджень попиту до рівня якості та комплексності післяпродажного обслуговування клієнтів. Тобто для збереження переваг потрібні зміни, вдосконалення, нововведення.

Найбільш типовими причинами  новацій, що дають конкурентну перевагу, виступають:

1. нові технології - зміна технології може створити нові можливості для розроблення товару, нові способи маркетингу, виробництва або доставки й поліпшення супутніх послуг;
2. нові або такі, що змінюються, запити споживачів - часто конкурентна перевага виникає або переходить із рук у руки тоді, коли в покупців з’являються зовсім нові запити або ж їхнє уявлення «ідеального» товару різко змінюється;
3. зміна вартості або наявності компонентів виробництва - конкурентна перевага часто переходить із рук в руки через зміну абсолютної або відносної вартості компонентів виробництва, таких як робоча сила, сировина, енергія, транспорт, зв'язок, засоби інформації та устаткування;
4. поява нового сегменту галузі - поява можливості не лише вийти на нову групу покупців, а й знайти новий, більш ефективний спосіб випуску деяких видів продукції;
5. зміна урядового регулювання - зміна політики уряду в таких областях, як стандарти, охорона навколишнього середовища, вимоги до нових галузей і торговельні обмеження, – ще один поширений стимул для новацій, що тягнуть за собою конкурентну перевагу [34, с. 301-306].

Отже, для того щоб утримати конкурентні переваги, необхідно розширювати набір їх джерел і удосконалювати їх, переходити до переваг вищого порядку, які довше зберігаються. Для збереження переваги потрібні зміни, фірми повинні витягати користь із тенденцій, що спостерігаються в галузі, у жодному разі не ігноруючи їх, вкладати кошти, щоб захистити сфери, уразливі для конкурентів.

 

 

1.3. Алгоритм  формування конкурентних переваг та методи аналізу

 

Формування конкурентних переваг у широкому значенні трансформується  в завдання адаптації системи  управління до змін конкурентного середовища, що дає змогу швидко й точно  визначати напрями підвищення конкурентоспроможності. Вирішення цього завдання ускладнюється тим, що колись досягнуті успіхи на ринку при відсутності постійної й цілеспрямованої роботи будуть через якийсь час анульовані відповідними діями конкурентів.

Для забезпечення ефективної реалізації процесів формування і розвитку конкурентних переваг підприємства необхідним являється достовірний, своєчасний,  якісно проведений аналіз конкурентних переваг.

До основних методів  аналізу конкурентних переваг відносять SWOT, GAP, LOTS, PIMS та «Мак-Кінзі».

SWOT-аналіз - це легкий в застосуванні інструмент швидкої оцінки стратегічного положення фірми. SWOТ-аналіз підкреслює те, що стратегія повинна якнайкраще поєднувати внутрішні можливості компанії (її сильні та слабкі сторони) із зовнішньою ситуацією (частково відображена в можливостях та загрозах). Даний вид аналізу може здійснюватися стосовно всього підприємства, його структурних підрозділів, а також у розрізі окремих видів продукції. Існує чимало визначень окремих елементів SWOT – аналізу. Наведемо деякі з них [7, с.144]:

S (strength) – сильні сторони – внутрішні можливості (навички, потенціал) чи ресурс, що можуть зумовити формування конкурентної переваги.

W (weaknesses) – слабкі сторони  – види діяльності, які фірма  здійснює не досить добре, або  ресурси, підсистеми потенціалу, що неправильно використовуються.

O (opportunities) – можливості  – сукупність факторів, що переважно  позитивно впливають на діяльність  організації, альтернативи, що їх  може використати підприємство  для досягнення стратегічних  цілей (результатів).

T (threats) – загрози – сукупність факторів, що переважно негативно впливають на діяльність організації, будь-які процеси або явища, що перешкоджають руху підприємства чи організації в напрямку досягнення своїх місії та цілей.

Кроки аналізу:

1. Детальне вивчення  конкурентних переваг фірми в таких сферах: патентоспроможність товарів, що випускаються; ціна товарів; прогресивність технології; кваліфікація кадрів; вартість ресурсів, які зпстосовує фірма; вік основних засобів; географічне розташування фірми; інфраструктура; система менеджменту (у т.ч. маркетингу); сила конкуренції на «вході» й «виході» системи менеджменту фірми та ін.

2. Визначення слабкостей  підприємства: аналіз конкурентоспроможності  товарів, що випускаються, по всіх  ринках; побудова дерево показників  конкурентоспроможності; розрахунок показників відповідно до побудованого дерева; збір або прогнозування аналогічних показників по конкуруючих товарах; визначення слабкостей за вивченими на першому етапі конкурентними перевагами фірми.

3. Вивчення факторів  макросередовища (політичні, економічні, технологічні, ринкові та ін.) з метою прогнозування стратегічних і тактичних загроз підприємству й своєчасному запобіганню збитків від них.

4. Визначення стратегічних  й тактичних можливостей фірми  (капітал, активи й т.п.), необхідних для запобігання загроз, зменшення слабкостей і росту сили.

5. Погодження сил з  можливостями для формування  проекту окремих розділів стратегії  фірми.

Модель матриці SWOT-аналізу  наведена ни рисунку. Метою створення  такої матриці є спрямування уваги аналітиків на побудову чотирьох груп різних стратегій. Кожна група стратегій використовує певну парну комбінацію внутрішніх та зовнішніх обставин. Сумісному аналізу підлягають пари таких показників: сили – можливості (S-O); сили – загрози (S-T); слабкості – можливості (W-O); слабкості – загрози (W-T) [35, с.165].

 

		Зовнішнє середовище підприємства
		Можливості (О): 1. 2. 3. і т.д.	Загрози (Т): 1. 2. 3. і т.д.
Внутрішнє  середовище підприємства	Сили (S): 1. 2. 3. і т.д.	І. Поле SO (як скористатись можливостями)	ІІ. Поле ST (за рахунок чого можна зменшити  загрози)
	Слабкості (W): 1. 2. 3. і т.д.	IV. Поле WO (що може завадити скористатись  можливостями)	ІІІ. Поле WT (найбільші загрози для підприємства)

 

Рисунок 1.4.  Матриця SWOT - аналізу

 

SWOT-аналіз у порівнянні з іншими методами має певні переваги. По-перше, це систематизація знань про внутрішні та зовнішні фактори, що впливають на процес стратегічного планування; по-друге, це можливість визначити конкурентні переваги підприємства та сформувати стратегічні пріоритети; по-третє, це можливість періодично проводити діагностику ринку та ресурсів підприємства.

Метод аналізу GAP розроблений у  Стенфордському дослідницькому інституті  в Каліфорнії. Він являє собою  спробу знайти методи розробки стратегії  й методи управління, завдяки яким можна привести справи у відповідність з найвищим рівнем вимог (рисунок 1.5).

 

 

Рисунок 1.5. Графічне зображення розриву між тенденцією в діяльності  і ціллю підприємства

 

Етапи GAP – аналізу: 1) попереднє формулювання цілей діяльності на один рік, три роки, п’ять років; 2) прогноз динаміки норми прибутку в пов’язуванні із установленими цілями для існуючих підприємств; 3) установлення розриву між цілями й прогнозами; 4) визначення альтернатив здійснення інвестицій для кожного підприємства й прогноз результатів; 5) визначення загальних альтернативних конкурентних позицій для кожного підприємства й прогноз результатів; 6) розгляд інвестицій та альтернатив цінової стратегії для кожного підприємства; 7) узгодження цілей стратегії кожного підприємства з перспективами портфеля в цілому; 8) установлення розриву між попередніми цілями діяльності й прогнозом для кожного підприємства; 9) уточнення профілю можливих придбань нових підприємств; 10) визначення ресурсів, необхідних для таких придбань, і характеру їхнього можливого впливу на наявні в портфелі підприємства; 11) перегляд цілей і стратегії існуючих підприємств із метою створення цих ресурсів [36].

Такий аналіз може проводитися  як по відношенню до групи підприємств (об’єднання), так і окремого підприємства. Таким чином, аналіз GAP можна назвати організаційною атакою на розрив (ліквідацію розриву) між бажаною й прогнозованою діяльністю.

Спробою об’єднати всі  елементи цілісного погляду на бізнес з’явилася розробка методу LOTS, що шведською мовою означає «лоцман». Філософія LOTS виходить із того, що компанія повинна прагнути й уміти пристосувати свої дії до вимог покупців.

Метод LOTS включає детальне, послідовне обговорення ряду проблем  бізнесу на різних рівнях і різній мірі складності: від корпоративної місії компанії в цілому до індивідуального проекту усередині підприємства. Під час обговорення цих проблем можна використати різні моделі ділової стратегії й способи вирішення завдань. Кінцевою метою є формування позиції, що дасть компанії, підрозділу або індивідууму можливість правильно будувати свої взаємини із зовнішнім світом [28, с. 74].