Формування і утримання конкурентних переваг на підприємстві

Метод PIMS (Profit Impact of Market Strategy) - метод аналізу впливу ринкової стратегії на прибуток. Був розроблений у середині 60-х років у компанії «General Electric». PIMS являє собою спробу узагальнити всі змінні, які впливають на довгострокову прибутковість компанії.

Цей проект є спробою  встановлення кількісних закономірностей впливу чинників виробництва і ринку на довгострокову рентабельність і прибутковість підприємств. Проект реалізується Інститутом стратегічного планування в Кембріджі (штат Массачусетс), який має в розпорядженні великий емпіричний матеріал про досвід функціонування більше 3000 фірм Північної Америки і Європи по 100 стратегічним чинникам. Для обробки статистичних даних використовуються багатофакторні регресійні моделі. Це дозволяє оцінювати відносну важливість кожного спостережуваного чинника, виділяти найбільш значущі чинники, що впливають на прибутковість підприємств.

Сутнісна позиція проекту PIMS, підтверджена проведеними емпіричними дослідженнями, свідчить, що ефективність функціонування будь-якої господарської організації, незалежно від її галузевої приналежності, розміру, специфіки продукції, що випускається, географічного положення, визначається загальними для усіх виробництв чинниками. В результаті аналізу даних про функціонування підприємств, що містяться в базі, було визначено 37 таких чинників, які в сукупности на 80% пояснюють відмінності в показниках ефективності господарських організацій. Найбільш суттєвими з них є наступні: 1) капіталомісткість (підприємства, що випускають продукцію, яка потребує великих капіталовкладень, менш рентабельні в довгостроковому періоді відносно менш капіталомістких); 2) відносна якість продукції; 3) продуктивність праці; 4) конкурентна позиція бізнесу (вища частка ринку відносно нових конкурентів забезпечує вищу прибутковість бізнесу); 5) низькі витрати на одиницю продукції (можливість знизити затрати за рахунок чинників прямої і непрямої дії дозволяє забезпечити зростання продажів і збільшити прибутки підприємства); 6) вертикальна інтеграція (в умовах стабільного ринку вертикальная інтеграція позитивно впливає на господарську діяльність підприємства); 7) інновації (збільшення вкладень в нові продукти, розробку нових ринків дозволяє досягти якісного зростання) [37].

Оскільки в реальній господарській практиці усі перераховані чинники не лише впливають на прибутковість, але також здійснюють взаємний вплив один на одного, необхідним є побудова багатофакторних моделей, що відбивають залежності, а також їх використання для пошуку резервів прибутковості бізнесу.

Модель може дати корисну  інформацію про те, які з перерахованих  вище чинників найбільш значущі на сучасному етапі діяльності підприємства.

У реальній господарській  практиці стратегічні чинники, як правило, взаємопов’язані, тому в проекті  велика увага приділяється побудові емпіричних залежностей, що відбивають ці взаємозв’язки. У проекті PIMS ці взаємозв’язки представлені у вигляді двохмірних матриць, по осях яких відбито 3-5 рівнів (якісних характеристик) даних чинників. Такими чинниками є, наприклад, ціна-якість, рівень якості - частка ринку, рівень якості - інтенсивність інвестицій, частка ринку - дохід на інвестиції і т. д. У клітинах матриці показані відносна ціна, прогнозна частка ринку, рівень рентабельності інвестицій і інші показники, які потім можуть бути скоректовані у відповідності з даними підприємства в діалоговому режимі. Одна з таких матриць приведена в таблицю 1.2. [38, с.56].

Таблиця 1.2

Залежність величини доходу від частки ринку

Вважається, що бізнес-одиниці, що мають вищу частку ринку, характеризуються і вищими прибутками (до вирахування податків) від інвестицій, розрахованими в грошовому або процентному виражении. Відповідно, втрата частки ринку веде до скорочення прибутків від інвестицій. Проте деякі дослідники вважають, що висока частка ринку не завжди забезпечує велику прибутковість. Фірми, які продають товари більш високої якості, можуть мати високі прибутки, навіть якщо вони не мають великої частки ринку. Самі творці PIMS стверджують, що найбільш важливим чинником, що впливає на результати функціонування фірми, є якість товарів і послуг. Вони також вважають, що ринкові лідери зазвичай випускають продукцію вищої якості, ніж їх конкуренти. Відповідно, до зміни частки ринку слід відноситися з обережністю, враховуючи її взаємозв’язок з іншими завданнями. Тому частенько ефективною стратегією може виявитися стратегія збереження існуючої частки ринку [39, с.160].

 В процесі багатоступінчастих розрахунків в діалоговому режимі менеджер підприємства може порівнювати дані, що характеризують діяльність підприємств, що функціонують в галузі, з емпіричним матеріалом моделі і на цій основі прогнозувати очікуваний рівень доходу від інвестицій підприємства (підприємство виходить на деякий прогнозний рівень показника прибутку на інвестований капітал). Підсумковий звіт може містити пропозиції про те, які внутрішні змінні підприємство повинне змінити, щоб поліпшити свої результати.

Безумовно, формальний аналіз навіть з використанням емпіричної бази PIMS не дозволяє врахувати такі якісні параметри, як стиль і методи керівництва, структуру управління, систему мотивації персоналу підприємства, роль інновацій і т. д. Тому проект PIMS є основою для ухвалення управлінських рішень, так само як і методи портфельного аналізу і інші формальні методи. Отже, цей підхід позволяет підприємству вчитися на досвіді інших підприємств, вибирати найбільш зручні способи майбутніх дій для отримання высоких прибутків.

Модель аналізу «Мак-Кінсі» включає сім факторів, сім слів, що починаються в англійській мові буквою «S» (strategy — стратегія, skill — навички, shared values — загальновизнані цінності, structure — структура, systems — системи, staff — кадри, style — стиль).

Стратегічне положення фірми рекомендується оцінювати за такими показниками: відносний  розмір; зростання; частка ринку; позиція; порівняльна рентабельність; чистий доход; технологічний стан; образ (реальність, сприймана ззовні); керівництво й люди.

Привабливість ринку рекомендується оцінювати за такими показниками: абсолютний розмір; зростання ринку; широта ринку; ціноутворення; структура конкуренції; галузева норма прибутку; соціальна  роль; вплив на навколишнє середовище; юридичні обмеження.

Після аналізу перерахованих показників будується матриця — стратегічне  положення/привабливість ринку й  визначається стратегія фірми (рисунок 1.6) [39, с.159].

Рисунок 1.6. Модель «Мак-Кінзі»

Як видно з матриці, верхній лівий кут означає  сприятливі перспективи для зростання; діагональ, що розділяє верхній лівий  кут і нижній правий кут, - це подвійне становище та обмежене зростання; нижній правий кут – відсутність реальних можливостей майбутнього розвитку.

Перевага цього методу полягає у врахуванні найбільшої кількості значущих чинників внутрішнього та зовнішнього середовища фірми. Проте  в застосуванні цієї моделі також  існують обмеження, до яких можна зарахувати відсутність конкретних рекомендацій щодо поведінки на тому або іншому ринку, а також можливість суб’єктивної, спотвореної оцінки фірмою своєї позиції.

Також для аналізу  конкурентних переваг останніми  роками застосовується методика бенчмаркінгу. Бенчмаркінг – постійний процес порівняння продуктів (товарів, послуг), виробничих процесів, методів, форм та систем управління, інших характеристик організації в цілому та її окремих частин (підсистем) з подібними елементами виробничо-управлінського типу інших організацій.

Метою бенчмаркінгу –  є підвищення конкурентоспроможності як окремого виду продукції (послуг), окремої  підсистеми, так і всього підприємства в цілому [7, с. 136].

Вивчаючи безпосередньо  питання формування та реалізації конкурентних переваг, слід зазначити, що в літературі зустрічається дві концепції: концепція «Ланцюгу створення вартості» та концепція «Стратегічних зон господарювання», що застосовуються при формуванні та реалізації конкурентних переваг підприємства.

Важливим аналітичним інструментом діагностики власних конкурентних переваг і переваг конкурентів, а також визначення перспективних напрямків їх створення і подальшого розвитку, виступає концепція “ланцюгу цінностей” або “ланцюгу створення вартості” запропонована Майклом Портером в його книзі Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Perfomance (New York, Free Press, 1985) [8, с.326]. Під вартістю в даному випадку розуміють ту суму, яку покупці згідні сплатити за товар або послуги, що пропонує виробник. Ланцюг цінностей відображає процес створення вартості на підприємстві та складається з різних елементів основних і допоміжних (підтримуючих) процесів.

Виходячи з того, що створювана на підприємстві вартість є результатом  послідовного здійснення різних видів  діяльності, що відповідно розподіляє підприємство на певну кількість функціональних підсистем, стає можливим і необхідним визначати внесок кожного виду діяльності в кінцеві результати роботи підприємства. Враховуючи значення у формуванні кінцевої вартості (цінності), М. Портер поділяє всі види діяльності на основні та допоміжні. До основних видів діяльності він відносить процеси матеріального створення і продажу продукту, його доставки до покупця та післяпродажного обслуговування. Щодо допоміжних видів діяльності, то на такі спираються основні види і такими останні забезпечуються в плані придбання технологій, постачання засобів виробництва та трудових ресурсів, здійснення загального керівництва підприємством. Сукупність допоміжних видів діяльності М. Портер об’єднує поняттям «інфраструктура підприємства».

Кожна ланка ланцюга відповідає певній функції, яка вимагає наявності  сукупності компетенцій, що, у свою чергу, індивідуально властива кожному  підприємству. Чисельність функцій  і множинність відповідних компетенцій  обумовлює необхідність їх групування за певними ознаками. Досить традиційним є поділ компетенцій підприємства на три групи: економічні, управлінські та психологічні.

До групи економічних компетенцій відносять такі, наявність яких дозволяє економічно ефективно функціонувати на відповідному етапі, у відповідній сфері: технології; науково-дослідні та впроваджу вальні роботи; виробництво; маркетинг; післяпродажне обслуговування; значення гарантій, якість і швидкість обслуговування тощо.

До групи управлінських компетенцій відносять такі, від рівня яких залежать поточна й перспективна достатність конкурентних переваг. У розрізі окремих функцій можна виділити: стратегічний менеджмент; фінансовий менеджмент; менеджмент персоналу; організаційні структури; процеси прийняття рішень; процеси контролю; система комунікацій і її ефективність тощо.

Щодо психологічних компетенцій, то загалом вони характеризують здатність  персоналу підприємства і, перш за все, його керівної ланки швидко сприймати  зміни в правилах поведінки у  бізнес-середовищі їх функціонування, а також у макросередовищі.

Аналіз «ланцюгу цінностей» передбачає, серед іншого, співставлення витрат і результатів по кожному процесу з відповідними витратами та результатами найближчих конкурентів. На основі такого аналізу визначають, які важливі заходи вздовж «ланцюгу створення вартості» підприємству треба здійснити, щоб випередити конкурентів і досягти успіху.

Формування конкурентної переваги, виходячи з основних положень концепції «ланцюга створення вартості», повинно передбачати рішення триєдиного завдання: 1) оптимізація рівня виконання базисних функцій; 2) ефективна міжфункціональна координація; 3) погодження з впливом зовнішніх чинників.

Інакше кажучи, загальне покращення функціонування ланцюга  формування вартості передбачає одночасне посилення кожної ланки і зв’язків між ними. Оптимальна конкурентоспроможність може бути встановлена шляхом аналізу для кожної з основних функцій «ланцюга створення вартості» джерел конкурентних переваг, доступних для підприємства. Кожна базова функція повинна бути проаналізована згідно з її власною логікою стратегічного розвитку, оскільки кожна з них знаходиться у своїй специфічній конкурентній площині, зі своїми бар’єрами для вступу і своїми закономірностями динаміки основних показників (витрат і результатів).

Концепція «Стратегічних  зон господарювання» наголошує на тому, що стратегічна зона господарювання (СЗГ) – це окремий сегмент ринку, на якому підприємство діє або на який прагне вийти. Головними чинниками, що визначають СЗГ, є потреби та продукти, які задовольняють ці потреби. Крім того, стратегічна зона господарювання має певні кількісні та якісні характеристики: місткість СЗГ, що обмежується обсягами поточного попиту; динамічні характеристики ринку (стабільний, зростаючий тощо); конкурентна позиція підприємства в сегменті; очікуваний обсяг продажу в поточному та перспективному періоді; особливості розподілу та продажу; фактичні (для діючих) та прогнозні величини прибутків, рентабельності тощо.

Для виділення СЗГ  застосовують такі параметри: перспективи зростання в даній СЗГ; перспективи рентабельності виробництва продукції в даній СЗГ; очікуваний рівень нестабільності зовнішнього середовища.

В ході аналізу досліджують  чинники, які безпосередньо впливають  на конкретні значення кожного параметру СЗГ. Ключовою задачею стратегічного аналізу є внесення до набору СЗГ нових зон, і відокремлення тих, які більше не відповідають завданням розвитку підприємства.