Формирования стратегии маркетинга в современной организации

Для достижения общей цели необходимо разрабатывать схемы  в виде «дерева целей» и модели целевой ориентации, данная модель представляет совокупность всех целей. «Дерево целей», которое образует иерархическая структура, представляет собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Правильно построенная иерархия целей помогает создать эффективную структуру организации, ориентируя работников подразделений на достижение целей верхнего уровня. 

 

3.2. Определение  конкурентоспособности организации  

 

Конкурентоспособная продукция - это продукция, обладающая более  высокими свойствами по сравнению с  аналогами и пользующаяся в результате повышенным спросом. Конкурентоспособность продукции - понятие относительное, четко привязанное к определенному рынку и времени сбыта, что особенно характерно для с.-х. товаров.

Конкурентоспособность продукции  определяется показателями ее качества, ценой, упаковкой, товарным знаком, рекламой и т.д. Важным фактором конкурентоспособности  товара, также как и организации  в целом, является ее маркетинговая  деятельность. Она предполагает решение не только относительно пассивной задачи - тщательного изучения требований покупателей и адаптации к ним выпускаемой продукции, но и активной задачи по формированию и стимулированию спроса на товары предприятия в целях повышения их конкурентоспособности и увеличения продаж. Именно этой цели в первую очередь призвана служить реклама.

Условием формирования конкуренции  в АПК является развитие инфраструктуры - производственной, социальной и рыночной. Производственная инфраструктура должна обеспечить сохранность и наращивание производства с.-х. продукции. Для этого требуется улучшить обеспеченность предприятий и фермерских хозяйств техникой, производственными помещениями, энергетическими мощностями, газом, дорогами.

Развитие инфраструктуры в агропромышленном комплексе должно осуществляться за счет расширения торговли. Необходимо формировать региональные продовольственные оптовые рынки по основной сельскохозяйственной продукции и продуктов ее переработки. Для этого нужны товарные биржи сельскохозяйственного сырья, обеспечение сельхозпроизводителей беспрепятственным входом на рынок, со здание альтернативных рыночных каналов реализации продукции. Для развития рыночной инфраструктуры требуется подготовка кадров, владеющих практикой маркетинга, создание автоматизированных информационных систем. Осуществление предложенных мер может обеспечить более высокую конкурентоспособность сельскохозяйственного производства региона, что в конечном итоге будет способствовать повышению его эффективности и устойчивости.

Для оценки конкурентоспособности  предприятия необходимо провести анализ его состояния на основе собранных  данных по хозяйствам (приложение 9) и  на основе полученных данных проводим оценку конкурентоспособности предприятия  в целом (приложение 10).

Наиболее конкурентоспособным  сельскохозяйственным предприятием является ОАО «Ильино - Заборское» Семеновского района,  располагающий тремя абсолютными показателями - прибыль (убыток) от реализации продукции, прибыль (убыток) на 100га с.-х. угодий, энергообеспеченность на 100га с.-х. угодий. Суммарный показатель конкурентоспособности данного хозяйства равен  6,18. Это объясняется тем, что площадь сельскохозяйственных угодий, которая составляет 1553га, используется  гораздо эффективнее по сравнению с другими хозяйствами.

На втором месте СПК "Семинский" Ковернинского района, суммарный  показатель конкурентоспособности  равен 4,73; на третьем месте ОАО "Агроплемкомбинат Мир" Ковернинского района, суммарный  показатель конкурентоспособности - 4,59.

3.3. Определение направлений реализации стратегии на основе разработки матрицы Мак-Кинси

Эта матрица была разработана  консультантами по вопросам управления консалтинговой компании Мак-Кинси (McKinsey). Как и в матрице BCG, каждый вид хозяйственной деятельности оценивается по двум направлениям: привлекательность отрасли производства и конкурентное положение предприятия.

Данный метод необходим  для анализа текущей ситуации, на основе оценки содержимого хозяйствующего портфеля организаций. Положение предприятия нанесено на подобной матрице на рис. 3.1.  

 

Рис. 3.1. Матрица Мак-Кинси

Матрица Мак-Кинси разделена  на девять клеток. Предприятия, находящиеся в трех из них, характеризуются как победители, в трех других как проигравшие, т.е. наименее желательные. В одной клетке размещается "вопросительный знак", который, как и в BCG, имеет неопределенное, но потенциально обещающее будущее. Клетка, которая определена как производитель прибыли, сходна с "денежной коровой" в матрице BCG.

Выводы для стратегии  по матрице Мак-Кинси определенны  и однозначны: из проигравших должны быть изъяты инвестиции, положение  победивших укрепляется. Компания подпитывает избранные "вопросительные знаки", пытаясь превратить их в победителей. Прибыли, создаваемые их производителями, инвестируются в победителей и в "вопросительные знаки". Организация 6yдет пытаться превратить средние предприятия в выигравшие или же рассмотрит вариант изъятия вложений.

Основные этапы  анализа:

1. определение основных стратегических хозяйствующих единиц (с.х.е.) организации;

Для этого выделяют отдельные  признаки определенных услуг или  товаров:

а) удовлетворение одинаковых потребностей клиента,

б) одинаковая доступность проникновения на рынок, диктуемая внешними условиями,

в) идентичные целевые группы покупателей,

г) единая стратегия финансирования и выплат.

2. сбор необходимой для анализа информации о положении предприятия на рынке;

Для этого необходимы следующие  показатели:

· относительная доля рынка,

· объем продаж и прибыльность предприятия

· конкурентоспособность

3. определение позиций с.х.е.

Проведем анализ текущей  ситуации на основе оценки содержимого  портфеля организации. Определим направление реализации стратегии развития организации.

А) определим координату Х (табл. 3.1):

Таблица 3.1

Определение координаты Х
Позиции в конкурентной борьбе	Значимость фактора	Оценка факторов	Результаты	Координата
1	2	3	4	5
Относительная позиция на рынке	3				4		12	4,00
Относительный потенциал  услуги	1			3			3
Относительная финансовая устойчивость	3					5	15
Относительный потенциал  квалифицированных кадров	2			3			6
Сумма	9		36

 

Б) определим координату У (табл. 3.2):

Таблица 3.2

Определение координаты У
Привлекательность рынка	Значимость фактора	Оценка факторов	Результаты	Координата
1	2	3	4	5
Рост рынка и его  развитие	3		2				6	2,87
Качество рынка	2			3			6
Конкурентная ситуация	2				4		8
Ситуационная связь с  внешней средой	1			3			3
Сумма	8		23

 

 

На основе полученных данных произведем графическое изображение  положения с.х.е. на матрице (рис. 3.2.):

Привлека- тельность рынка	Высокая	Инвестирование или уход с рынка	Инвестирование	Удерживать или расширять  лидерство на рынке
Средняя	Уход с рынка, постепенное  сокра-щение инвестиций	Рост инвестиций или уход	Удерживать лидерство
Низкая	Сокращение инвестиций (уход с рынка)	Постепенное сокращение инвестиций, изъятие основного капитала	Изъятие основного капитала, избирательная оборонительная стратегия
		Низкая	Средняя	Высокая
		Позиция в конкуренции

 

 

Рис. 3.2. Определение стратегии ОАО «Ильино-Заборское» при использовании матрицы «Мак-Кинси» 

 

По  результатам таблиц определили координаты позиции предприятия на матрице: х=4,00 и у=2,87 .

На основании проведенного портфельного анализа можно сделать  обоснованные выводы о том, какую  стратегию развития выбрать для  выделенной с.х.е. На графике данная точка находится в квадрате -  удерживать лидерство.

Перед предприятием ОАО «Ильино-Заборское» стоит задача удерживать и укреплять  лидерство своих позиций. Для ее реализации организации необходимо поддерживать конкурентоспособное качество в разумном ценовом диапазоне, проводить эффективную инвестиционную политику, расширять продуктовый ряд, внедрять ноу-хау, а также совершенствовать базы логистики (производственной, технической и технологической). 

 

3.4. Прочие мероприятия,  способствующие реализации стратегии  и их эффективность

В настоящих  условиях для большинства хозяйствующих  субъектов характерна реактивная форма  управления финансами, то есть принятие управленческих решений как реакция  на текущие проблемы. Такая форма управления порождает ряд противоречий между интересами предприятия и фискальными интересами государства; ценой денег и рентабельностью производства; интересами производства и финансовой службы. Таким образом, одной из основных задач деятельности предприятия является переход к управлению финансами на основе анализа и оценки его финансово-хозяйственной деятельности с учетом поставленных стратегических целей деятельности хозяйствующего субъекта и поиска путей их достижения.

Значение  оценки финансово-хозяйственной деятельности в системе управления велико, так  как именно она является базой, на которой строится разработка финансовой политики и стратегии предприятия.

Оценка  финансово-хозяйственной деятельности является важнейшей характеристикой  его экономического благополучия, характеризует  результат текущего, инвестиционного  и финансового развития, содержит необходимую информацию для инвестора, а также отражает способность  предприятия отвечать по своим долгам и обязательствам и наращивать свой экономический потенциал в интересах  акционеров.

Финансовое  состояние оценивается, прежде всего, финансовой устойчивостью и платежеспособностью. Платежеспособность отражает способность предприятия платить по своим долгам и обязательствам в данный конкретный период времени. Считается, что если предприятие не может отвечать по своим обязательствам к конкретному сроку, то оно неплатежеспособно. На основе финансового анализа определяется его потенциальные возможности и тенденции для покрытия долга. Иначе предприятие может быть признано банкротом.

Проведем оценку эффективности  финансово-хозяйственной деятельности предприятия (табл.3.3). 

 

 

 

Таблица 3.3

Алгоритм расчета  показателей эффективности управления производством

Показатели	2007г.	2008г.	2009г.	Темп роста, %
Выручка от продажи продукции, тыс. руб.	25028	28805	32663	130,51
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	7174	20908	24030	334,96
Расход средств на оплату труда, тыс. руб.	6230	7885	9629	154,56
Среднегодовая стоимость  внеоборотных активов, тыс. руб.	30230,5	24662	34336	113,58
Среднегодовая стоимость  оборотных средств активов, тыс. руб.	17104	35063,5	36621,5	214,11
Комплексный показатель оценки эффективности управления хозяйственной  деятельностью, руб.	0,47	0,43	0,41	87,23
Комплексный показатель оценки эффективности управления трудовой деятельностью, руб.	4,02	3,65	3,39	84,33
Комплексный показатель оценки эффективности управления финансовой деятельностью	0,13	0,31	0,29	223,08
Интегральный показатель оценки эффективности управления всех сторон хозяйственной деятельности предприятия	0,08	0,16	0,13	162,50
Чистая прибыль, тыс. руб.	6798	11975	10930	160,78
Среднегодовая стоимость  имущества, тыс.руб.	47334,5	59725,5	70957,5	149,91
Срок окупаемости активов, годы	7	5	6,5	92,86

 

 

Интегральный показатель оценки эффективности хозяйственной  деятельности увеличился на 62,5%, в том  числе за счет снижения комплексного показателя оценки эффективности управления хозяйственной деятельности на 12,8%, комплексного показателя оценки эффективности  управления трудовой деятельности на 15,7%, а также увеличения комплексного показателя оценки эффективности управления финансовой деятельности более чем  в 2 раза. Срок окупаемости активов  снизился на 7,2% (0,5 года).