Анализ маркетинговой среды предприятия

 

Из Таблицы 1 видно, что  при увеличении объема предоставляемых  услуг увеличение затрат на выплату  заработной платы административно-управленческому персоналу практически не происходило, так как численность административно-управленческих кадров предприятия за период времени с 2004 года по 2006 год не изменилась. Это связано с тем, что в первые года развития предприятия довольно большая численность управленческого персонала была необходима для решения экономико-хозяйственных проблем, связанных с созданием, становлением и развитием предприятия. С течением времени эти проблемы отпали и при большом увеличении численности водителей и обслуживающего персонала увеличение численности административно-управленческого персонала не происходило.

Увеличение затрат на заработную плату работникам административно-управленческого  персонала происходило лишь за счет повышение уровня оплаты труда в связи с тепами инфляции.

 

(тыс. руб.)

 

Из расчетов видно, что  среднегодовой объем оказания услуг (в целом транспортных и ремонтных  услуг) составил 19263,8 тыс. рублей при среднегодовом абсолютном приросте в 3292,5 тыс. рублей. Темпы роста в среднем составили 118,6%, а темпы прироста 18,6%. Надо отметить, что абсолютное значение 1 % прироста в 2005 году составило 161,98 тыс. рублей, в 2006 году 188,1 тыс. рублей.

По итогам таблицы 1 можно  сделать вывод о том, при условии  проведения правильной политики по организации  процессом работы предприятия, проведении маркетинговой политики предприятия, при надлежащем управлении предприятием можно и необходимо повысить темпы роста его прибыли.

Рассмотрим зависимость  объема оказываемых транспортных услуг  от количества автотранспорта.

 

 

 

Таблица 2.

Динамика объема оказанных транспортных услуг.

	2005 г.	2006 г.	%
Объем оказываемых транспортных услуг, тыс. руб.	18810,00	22783,20	121
Количество автотранспорта, единиц	65	77	118

 

 

 

Из таблицы 2 видно, что  зависимость между объемом оказываемых  транспортных услуг и количество единиц автотранспорта есть и она  прямая: то есть с увеличением единиц автотранспорта происходит увеличение объема оказываемых транспортных услуг. Надо также заметить, что растет и эффективность использования единицы автотранспорта: если 2004г. на единицу приходилось 269,97 тыс. руб. оказанных услуг, то в 2006 уже 295,88 тыс. руб.

 

Теперь рассмотрим динамику показателей, характеризующих финансовое состояние ООО "Вестер Транс-Сервис".

 

 

Таблица 3

Показатель наличия  и объема капитала в обороте.

	2005г.	2006г.	%
Наличие и объем собственного              капитала в обороте, тыс. руб.	7826	6230	80
Наличие и объем резервного капитала в обороте, тыс. руб.	731	875	120

 

Наличие собственного капитала в обороте является одним из важнейших  показателей финансовой устойчивости предприятия ООО "Вестер Транс-Сервис". Как видно из таблицы 3, резервный  капитал используется предприятием в достаточно небольшом объеме, что говорит об отсутствии у предприятия необходимости привлечения в оборот резервного капитала.

 

 

 

Таблица 4

Объемы всех оборотных средств и заемных  средств.

	2004г.	2005г.	2006г.
Объем оборотных средств, всего, тыс. руб.	12281	12675	13299
Объем заемных средств, тыс. руб.	908	933	1110

 

 

Анализ объема заемных  средств показывает, что предприятие  для формирования оборотного предприятия  использует собственные средства и  лишь небольшую часть заемных  средств. Это является слабой стороной финансовой деятельности предприятия, так как нельзя формировать оборотный капитал, опираясь на собственные средства, потому что в течение года потребность предприятия в оборотном капитале может изменяться.

 

 

Таблица 5

Структура оборотных средств

	2004г.	2005г.	2006г.
средства в производстве, тыс. руб.	5803	5765	5866
дебиторская задолженность, тыс. руб.	1788	1934	2081
денежные средства, тыс.  руб.	378	403	380

 

В структуре оборотных  средств основное место занимают средства в производстве,  причем полностью отсутствует статья готовая продукция. Это объясняется тем, что предприятие работает в сфере услуг и понятие готовая продукция к ней не применима. Велика также и дебиторская задолженность, так как основные клиенты предприятия – ООО “Каннель” и ТЦ "Вестер" (а это достаточно крупные  предприятия) и предприятие ООО "Вестер Транс-Сервис" заключает с ними долгосрочные договора, по которым предприятия-клиенты оплачивают услуги после отчетной даты (по окончанию 12 месяцев) по предоставлению отчета о проделанной работе. Поэтому стоимость произведенных услуг относится на задолженность покупателей за предоставленную им услугу (дебиторскую задолженность).

 

Таблица 6

Структура заемных средств.

Показатель/отчетная дата	2004г.	2005г.	2006г.
обязательства перед  банками и займы, тыс. руб.	813	186	124
обязательства перед  поставщиками, тыс. руб.	761	132	38
обязательства перед  бюджетом и внебюджетными фондами, тыс. руб.	25	19	12
Обязательства перед  персоналом	34	48	54
Итого краткосрочные обязательства, тыс. руб.	1633	385	228

 

 

Анализ структуры заемных  средств показывает, что у предприятия  наблюдается финансовый рост за последние  два года. Предприятие в 2005 году не только выплатило все краткосрочные  обязательства, но и уменьшило займы у банка, что показывает о наличии у предприятия достаточного объема собственных средств, достаточных не только для продолжения деятельности предприятия, но и для развития предприятия в дальнейшем.

Таким образом, по итогам финансового анализа деятельности предприятия можно сделать вывод о том, что оно способно расплатится со всеми текущими обязательствами. Также у предприятия имеются все возможности для дальнейшего развития и воплощения всех маркетинговых мероприятий по увеличению спроса на услугу и прибыли предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Анализ маркетинговой среды предприятия.

В данной главе мы проведем анализ маркетинговой среды предприятия  ООО «Вестер Транс - Сервис». Для  наглядности её можно представить  в виде рисунка (рис.1).

Рис. 1.  Маркетинговая среда предприятия ООО «Вестер Транс-Сервис».

Источник: Ф. Котлер «Маркетинг менеджмент экспресс курс 2-е издание»   издательство «Питер»-. Спб. 2006г.

 

 

2.1. Анализ внутренней среды предприятия.

 

Предприятие ООО “Вестер Транс-Сервис” небольшое, насчитывающее в общей сложности 165 человек. Для такого малого предприятия характерна высокая оперативность, быстрота принятия управленческих решений, эффективное взаимодействие между отделами предприятия. Небольшое предприятие дает возможность осуществлять контроль за реализацией решений, принимаемых руководством, минимизировать издержки  на передачу и обработку информации, необходимой для принятия решений.

Структуру персонала  предприятия подробно представлена на рис.2.

 

 

 

 

 

Рис. 2.

Структурная схема  ООО “Вестер Транс-Сервис”

Как видно из рисунка 2, предприятие состоит из трех отделов:

1. отдел по транспортно-экскурсионным перевозкам;
2. ремонтный отдел;
3. бухгалтерский отдел.

Высшим должностным  лицом на данном предприятии является генеральный директор, который осуществляет управление тремя отделами предприятия, а также контроль над ними. Управленческую функцию на предприятии ООО "Вестер Транс-Сервис" осуществляют генеральный директор вместе с подчиненными ему заместителем генерального директора по эксплуатации транспорта, механиком по техническому содержанию подвижного состава автотранспорта и главным бухгалтером.

 

2.1.1. Отделы предприятия ООО "Вестер Транс-Сервис"

и взаимосвязь  между ними.

 

Генеральный директор

Генеральный директор является высшим должностным лицом предприятия. Совет директоров ГК Вестер заключает  с ним контракт на срок 3-5 лет, контракт подписывается председателем Совета директоров. Обязанности, размер оплаты труда, ответственность, права описаны в контракте. Но при этом генеральный директор ООО "Вестер Транс-Сервис" получает полную самостоятельность в вопросах управления предприятием, но он обязан отчитываться о своей работе один раз в месяц на собрании совета директоров ГК Вестер.

К компетенции генерального директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью предприятия.

Основные функции:

• распоряжается имуществом предприятия для обеспечения его текущей деятельности в пределах, внутренними документами предприятия;
• представляет интересы предприятия, как в Российской Федерации, так и за ее пределами;
• утверждает штаты, заключает трудовые договоры с работниками предприятия, применяет к этим работникам меры поощрения и налагает на них взыскания;
• представляет предприятие в отношениях с третьими лицами;
• имеет право выдавать доверенности, предъявлять иски, пользоваться всеми правами от имени предприятия, предоставленными законодательством истцу, ответчику и третьему лицу, право подавать апелляционные и кассационные жалобы, отзывы на них и т.д.;
• совершает сделки от имени предприятия, самостоятельно в пределах своей компетенции;

     Дополнительные функции:

• организует работу транспорта и водительского состава в соответствии с провозными возможностями и правилами перевозок пассажиров и грузов;
• разрабатывает для каждого работника должностные инструкции;
• осуществляет контроль за режимом труда и отдыха водителей, учетом рабочего времени водителей;
• разрабатывает рациональные маршруты движения автотранспорта;
• организует международные перевозки грузов;
• организует оформление проездных и таможенных документов;
• ведет учет дорожно-транспортных происшествий с целью выяснения причины их возникновения для последующего принятия мер по предотвращения ДТП;
• организует расследование ДТП, взыскивает с виновных лиц (работников данного предприятия) причиненный материальный ущерб;
• осуществляет контроль за медицинским состоянием водителей, за своевременным прохождение водителями медицинской комиссии;

Таким образом, видно, что  генерального директора помимо своих прямых обязанностей совмещает следующие должности: лица ответственного за лицензируемую деятельность предприятия, за организацию международных перевозок, за обеспечение безопасности движения транспорта. Это значительно снижает эффективность управления предприятием, так как значительную часть рабочего времени генеральный директор тратит на выполнение второстепенных функций. Это “отвлекает” генерального директора от его основной функции – руководство деятельностью предприятия, разработка основных направлений деятельности предприятия, его стратегии повышения конкурентоспособности. Что, в свою очередь, ведет к снижению эффективности работы предприятия в целом, а значит и к снижению его конкурентоспособности.