Задачи и методы структуризации проектов

 С т р у к т у р а  

 У с л о в и я

 Предпринимательская   

 Доминирование одного  человека или группы (в центре). Вызвано формой собственности,  большим значением специального  опыта или потребностью деятельности  под строгим контролем. Умеренный размер, простая технология, одна доминирующая техническая сфера деятельности. Неопределенное или быстро меняющееся окружение.

 Бюрократическая  

 Сложная организация  с передачей полномочий и опыта.  Большой размер, сложные технологии  и различные технические сферы  деятельности. Стабильное окружение. 

 Матричная  

 Сложная организация  с чертами бюрократической структуры  и потребностью делегировать  ответственность и обеспечивать  отклик на запросы клиентов.

 Независимая  

 Простая организационная  форма для поддержки независимой  деятельности специалистов, со слабой  координацией. Профессиональная, а  не управленческая ориентация  специалистов.

 Источник : Derek Torrington, Laura Hall. Personnel Management: a new approach. UK, 1987.

 При матричной структуре  очень важно обеспечить разумную  равномерную загрузку (сочетание  проектов и занятости каждого  сотрудника в проектах). При большом  числе проектов и сотрудников  это задача не из легких.

 Пример 2

 Мне пришлось наблюдать,  как действует матричная структура  в американской маркетинговой  компании. После поступления заказа  формируется проектная группа, которую  возглавляет консультант из основного  исследовательского отдела. В зависимости  от проекта в группу включаются  представители отдела телефонных  опросов, анкетирования, direct-mail, компьютерный специалист, административный работник. Составляется план работ с определением общих и индивидуальных задач. Работа идет быстро, результативно, квалифицированно и подходит для специфики фирмы (продукт и клиенты).

 В то же время,  если бы матричная структура  была идеальной, ее бы уже  давно взяли на вооружение  все. Есть виды деятельности, когда  она мало применима (например производство). Согласно Дэвиду Черрингтону, в компании General Electric после семи лет использования матричной структуры от нее отказались.

 Независимая структура  предполагает независимую самостоятельную  работу каждого при наличии  соответствующей поддержки со  стороны компании. Такая структура  эффективна в консалтинговых  фирмах, небольших компаниях, занимающихся  продажей сложного оборудования. Идея заключается в том, что  каждый занимается своим делом  (задача разделена по продуктам  или по клиентам), а административная  поддержка гарантирована. Структура  может быть эффективной при  соблюдении двух главных условий:  необходимо, чтобы конкуренция между  специалистами при выходе на  рынок не мешала общей задаче и чтобы каждый сотрудник был уверен, что компания предоставит ему помощь (информационную, по документообороту и т.п.). В то же время каждый "специалист-единоличник" отвечает на вопрос коллег исходя из своих личных симпатий и наличия свободного времени (а вопросы могут быть очень важными). В итоге постепенно у сотрудников формируется скептическое отношение к компании, кратко выражаемое словом "бардак".

 Пример 3

 Например, в компании, предлагающей несложное программное  обеспечение консалтинговых проектов, принято разумное решение, что  один специалист по программному  обеспечению будет консультировать  все 12 офисов.

 Но на практике оказалось,  что на запросы этот специалист  может ответить недельки через  две (а клиент ждет!). А так  как механизмы ответственности  не предусмотрены, то и решить  эту проблему не удалось.