Задачи и методы структуризации проектов

 

Не менее важная роль принадлежит  инвестору — стороне, вкладывающей средства в проект. В некоторых  случаях это — одно лицо с заказчиком. Если инвестор и заказчик — не одно и то же лицо, инвестор заключает  договор с заказчиком, контролирует выполнение контрактов и осуществляет расчеты с другими участниками  проекта.

 

Проектно-сметную документацию разрабатывают специализированные проектные организации, обобщенно  называемые Проектировщиком. При этом ответственной за выполнение всего  комплекса этих работ обычно является одна организация, называемая Генеральным  Проектировщиком (Генпроектировщиком).

 

Материально-техническое  обеспечение проекта (закупки и  поставки) обеспечивают организации-поставщики, которые можно объединить под  названием Поставщик (или Генеральный  Поставщик).

 

Этим исчерпывается круг привычных для отечественного специалиста  участников проекта. В последние  годы реалии рыночной экономики и  методы управления проектами заставили  дополнить состав участников проекта  новыми лицами.

 

В первую очередь, это фирмы  и специалисты, привлекаемые на контрактных  условиях для оказания консультационных услуг другим участникам проекта  по всем вопросам его реализации. Их обобщенно называют Консультантом.

 

Принято выделять девять базовых  функциональных областей управления проектами:

управление содержанием  и объемами работ (то есть управление целями проекта);

управление временем (сроками);

управление стоимостью;

управление качеством;

управление материально-техническим  обеспечением (материальными ресурсами);

управление человеческими  ресурсами (персоналом);

управление рисками;

управление информацией  и коммуникациями;

интеграционное управление.

 

Документирование плана  проекта

 

Результаты проектной  деятельности, имевшей место на стадии планирования проекта, должны быть задокументированы  и представлены для утверждения  руководству компании.

 

Разработка, документирование и согласование плана проекта прежде всего направлены на достижение следующих основных целей:

 

Обеспечить понимание  целей проекта и путей их достижения, а также согласие с ними.

 

Без плана члены проектной  команды говорят на «разных языках»  и могут работать по многим различным  направлениям несогласованно. Одобрение командой краткого, но глубоко проработанного плана проекта является фундаментальным средством контроля за проектом. Одобрение плана всеми участниками проекта означает понимание целей проекта, а также согласие с этими целями и путями их достижения.

 

Обеспечить наличие формального  описания требуемых ресурсов (времени, денег, штата) и вех, которые должны быть достигнуты.

 

План проекта гарантирует, что руководство, проектная команда  и заказчик согласны с объемами работ, сроками и уровнем ресурсного обеспечения, требуемыми для достижения целей проекта. Кроме того, вехи и процедуры контроля, описанные в плане, определяют процессы согласования хода работ и ресурсного обеспечения.

 

Создать формальную основу для  оценки и отображения хода работ  по проекту.

 

Успех проектной команды  в достижении запланированных целей  может быть измерен на основе сравнения  фактических данных по использованию  ресурсов и достигнутых дат завершения вех с запланированными. Менеджер проекта отвечает за оценку величины отклонений и решение возникающих спорных вопросов. Значительные отклонения и большое количество непредвиденных препятствий могут в результате вызвать изменения в плане. Таким образом, процесс пересмотра плана является важным средством сохранения контроля над ходом работ и использованием ресурсов проекта.

 

Исполнение проекта.

 

Управление исполнением  проекта — определение и применение необходимых управляющих воздействий  с целью успешной реализации проекта. Если исполнение проекта происходит в соответствии с намеченным планом, то управление фактически сводится к  простому исполнению плана, то есть доведению  до участников проекта плановых заданий  и контролю их реализации.

 

Другое дело, если в процессе исполнения проекта возникли отклонения, анализ которых показал, что появилась  необходимость выработать и применить  определенные корректирующие воздействия. В этом случае требуется проследить складывающиеся тенденции хода исполнения работ и спрогнозировать их дальнейшее развитие, затем на этой основе выбрать  оптимальные корректирующие воздействия, скорректировать план оставшихся работ  и согласовать намеченные изменения  со всеми участниками проекта.

 

Контроль исполнения проекта

 

Обычно вследствие непредсказуемых  изменений внешнего окружения проекта  и непредвиденных внутренних обстоятельств  длительность выполнения проекта и  фактическая его стоимость отличаются от запланированных. Кроме того, с течением времени могут измениться и потребности, для удовлетворения которых разрабатывался проект. Первоначальный план может оказаться несостоятельным из-за различных факторов, например, из-за пересмотра условий финансирования, изменения потребностей, неточного планирования связей между задачами, срыва поставок оборудования, неожиданных технических затруднений или изменения внешних условий. Однако многие отклонения от плана могут быть сглажены своевременным и эффективным руководством.

 

Таким образом, все основные элементы проекта должны контролироваться руководством. Менеджер должен определить процедуру и установить последовательность сбора данных через определенные интервалы времени, анализировать  полученные данные, текущие расхождения  фактических и плановых показателей  и прогнозировать влияние текущего состояния дел на выполнение оставшихся объемов работ.

 

Требования к системе  контроля, включающие состав анализируемой  информации, структуру отчетов и  ответственность за сбор данных, анализ информации и принятие решений, вырабатываются до начала реализации проекта с участием всех заинтересованных сторон. Система  руководства проектом должна обеспечивать корректирующие воздействия там  и тогда, где и когда они  необходимы. Коррекция плана может  быть ограничена пересмотром параметров задач, а может потребовать разработки совершенно новой сетевой модели, начиная с текущего состояния  и вплоть до момента окончания  проекта.

 

Построение эффективной  системы контроля исполнения проекта  основывается на соблюдении четырех  основных принципов.

 

1. Наличие четкого плана  проекта. Для обеспечения основы  контроля план должен быть  содержательным, четко структурированным  и зафиксированным. Если план  проекта обновляется слишком  часто и без применения процедур  контроля за вносимыми изменениями, то контроль над проектом может быть потерян.

 

2. Наличие ясной системы  отчетности. Отчеты должны отображать  состояние проекта относительно  исходных планов на основании  единых подходов и критериев.  Процедуры подготовки и получения  отчетов должны быть четко  определены и достаточно просты; также четко определяются временные  интервалы для всех видов отчетов.  Результаты, представленные в отчетах,  должны обсуждаться коллегиально.

 

3. Наличие эффективной  системы анализа фактических  показателей и тенденций. В  результате анализа собранных  данных руководство проекта определяет, соответствует ли текущая ситуация  запланированной, а если нет, то необходимо рассчитать размер и серьезность последствий возникших отклонений. Два основных показателя хода выполнения работ — время и стоимость. Для прогноза тенденций в стоимостных и временных оценках работ проекта должны использоваться специализированные отчеты. В наиболее простых случаях прогнозы могут указывать на риск увеличения стоимости проекта или риск задержки сроков его выполнения. Однако зачастую отклонения во временных и стоимостных показателях оказывают также существенное влияние на содержание предстоящих работ и качество получаемых результатов.

 

4. Наличие эффективной  системы реагирования. Завершающий  шаг процесса контроля — действия, направленные на преодоление  отклонений в ходе работ проекта.  Эти действия могут быть нацелены  на исправление выявленных недостатков  и преодоление негативных тенденций  в рамках проекта. Однако в  ряде случаев может потребоваться  пересмотр плана проекта. Перепланирование  требует проведения анализа типа  «Что, если…», обеспечивающего расчет  и прогноз последствий планируемых  действий. От менеджера проекта  зависит также убеждение команды  проекта в необходимости тех  или иных действий и их мотивация.

 

В рамках функции контроля и оперативного управления реализацией  проекта решаются задачи мониторинга, прогнозирования и оценки складывающейся оперативной ситуации по достижению результатов, затратам времени, ресурсов и финансов, анализу и устранению причин отклонения от выработанного  плана, коррекция плана. Обычно при  управлении проектом контролируются три  основные количественные характеристики — время объем работ и стоимость. Кроме того, руководство отвечает за управление содержанием работ (изменениями), качеством и организационной  структурой.

 

 

 

 

Структуризация проектаЧто такое структура проекта?

 

Для того чтобы проектом управлять, его следует разбить на иерархические  подсистемы и компоненты.

В терминах управления проектами  структура проекта представляет собой «дерево» ориентированных  на продукт компонентов, представленных оборудованием, работами, услугами, информацией, полученными в результате реализации проекта.

 

Как структурировать проект?

 

Вместе с тем осуществить  на практике кажущееся столь простым  структурирование не так уж легко. Применительно  к реальным проектам, структура разбивки проекта должна сочетать разделение на:

 

Компоненты продукции  проекта;

Этапы жизненного цикла;

Элементы организационной  структуры.

Кроме того, процесс структуризации проекта является неотъемлемой частью общего процесса планирования проекта и определения его целей, а также подготовки сводного (генерального) плана проекта и матрицы распределения ответственности и обязанностей. Осуществление этого процесса относительно легче применительно к так называемым «осязаемым проектам», связанным со строительством, нежели к проектам, связанным например, с разработкой программного обеспечения.

 

Таким образом, к основным задачам структуризации проекта  нужно отнести следующие:

Разбивка проекта на поддающиеся  управлению блоки;

Распределение ответственности  за различные элементы проекта и  увязка работ со структурой организации (ресурсами);

Точная оценка необходимых  затрат – средств, времени и материальных ресурсов;

Создание единой базы для  планирования, составления смет и  контроля над затратами;

Увязка работ по проекту  с системой ведения бухгалтерских  счетов в компании;

Переход от общих, не всегда конкретно выражаемых целей к  определенным заданиям, выполняемым  подразделениями компании;

Определение комплексов работ (подрядов)

Список наиболее распространенных ошибок, допускаемых в процессе структуризации проекта:

Пропуск стадии структуризации проекта и переход непосредственно  к поиску и решению проблем  проекта;

Использование только функций, фаз или организационных подразделений  вместо конечных продуктов или используемых ресурсов;

Непонимание того, что структура  разбивки должна охватывать весь проект (обычно – не учет начальной и  конечной фаз проекта);

Не учет того, что элементы структуры не должны повторяться;

Отсутствие интеграции структуры  проекта с системой ведения бухгалтерских  счетов в компании;

Излишняя или недостаточная  детализация;

Невозможность компьютерной обработки результатов структуризации - планов проекта из-за ошибок формального  характера (каждый уровень или элемент  плана должен быть определенным образом  закодирован);

Не учет «неосязаемых»  конечных продуктов, таких как услуги, информационное или программное  обеспечение.

Источник информации: Компания PM Exper

 

 

Введение……………………………………………………………….………….4

 Глава 1. Теоретическое  описание методов структуризации  проекта……………………………………………………………………….....…7

1.1. Определение понятия  «Проект» и «Управление проектом»……………………………………………………...…………7

1.2. Функции управления  проектом………………….……………………20

1.3. Определение структуризации  проекта……………….…………...….24

1.4. Типовые ошибки при  структуризации проекта.……………………..29

 Глава 2. Применение  метода декомпозиции работ проекта  на примере проекта Выпуска  новой марки автомобиля Skoda…………………………...34

2.1. Информация об объекте  исследования………………………………34

2.2. Определение проекта  и применение структуризации……………....39

2.3. Оценка эффективности  разработанной структуры декомпозиции  работ………………………………………………………………………...46

 Заключение………………………………………….…………………………..49

 Список литературы………………………………………….………………….51