Качество продукции

      Примечательно, что в 1950—1980-е гг. даже широко масштабные внутрифирменные системы за рубежом  еще называются системами контроля качества: TQC (Фейгенбаум), CWQC (К. Исикава, семь инструментов кaчecтвa), QC-circles (методы Тагути), QFD и т. д. В это время  активно формируется направление, которое в отличие от менеджмента  качества имеет смысл назвать  инжиниринг качества. Однако именно в  этот период начинается активное сближение  методов обеспечения качества с  представлениями общего менеджмента. За рубежом наиболее характерным  примером является система ZD («Ноль  дефектов»), однако и другие системы  качества начинают широко использовать инструментарий «науки менеджмента».

      Началось  историческое движение навстречу друг другу общего менеджмента и менеджмента  качества. Это движение объективно и исторически совпало, с одной  стороны, с расширением наших  представлений о качестве продукции  и способах воздействия на него, а с другой — с развитием  системы внутрифирменного менеджмента.

      Решение задач качества потребовало создания адекватной организационной структуры, в которую должны входить все  подразделения, более того — каждый работник компании, причем на всех стадиях  жизненного цикла продукции или  петли качества. Из этих рассуждений  логично появляются концепции TQM и UQM (универсального управления качеством).

      В активе менеджмента качества сегодня:

• международные стандарты серии ИСО;
• международная система сертификации систем качества, включая сотни аккредитованных органов по сертификации;
• международный реестр сертифицированных аудиторов систем качества;
• практически сложившаяся система аудита менеджмента;
• аналогичная система аудита на многих региональных и национальных уровнях;
• более 100000 фирм мира, имеющих сертификаты на внутрифирменные системы качества.

      Можно констатировать, что менеджмент качества — менеджмент четвертого поколения  — становится в наше время ведущим  менеджментом фирм. Сегодня ни одна фирма, не продвинутая в области  менеджмента качества, не может рассчитывать на успех в бизнесе и какое-либо общественное признание.

      Управление  качеством продукции должно осуществляться системно, т.е. на предприятии должна функционировать система управления качеством, представляющая собой организационную  структуру, четко распределяющую ответственность, процедуры, процессы и ресурсы, необходимые для управления качеством.

      Всеобщий  контроль качества, осуществляемый фирмами  США, Японии и странами Западной Европы, предполагает три обязательных условия.

      1. Качество как основная стратегическая  цель деятельности признается  высшим руководством фирм. При  этом устанавливаются конкретные  задачи и выделяются средства  для их решения. Поскольку требования  к качеству определяет потребитель,  не может существовать такого  понятия, как постоянный уровень  качества. Повышение качества должно  идти по возрастающей, ибо качество  – это постоянно меняющаяся  цель.

      2. Мероприятия по повышению качества  должны затрагивать все подразделения  без исключения. Опыт показывает, что 80 – 90% мероприятий не контролируется  отделами качества и надежности. Особое внимание уделяется повышению  качества на таких этапах, как  НИОКР, что обусловлено резким  сокращением срока создания новых  изделий. 

      3. Не прекращающийся процесс обучения  ориентирован на определенное  рабочее место и повышение мотивации персонала.[9,с. 233]

      В круг мероприятий, определенных концепцией качества, наряду с требованиями потребителей поэтапно были введены требования таких  групп по интересам предприятия, как инвесторы, сотрудники, поставщики, общественные объединения и общество в целом. Параллельно с этим были предприняты серьезные усилия по интеграции отдельных подходов и  методов менеджмента в общую  концепцию интегрированного менеджмента. В связи с этим повысилось значение руководства предприятием, ориентированного на процесс.

      Понятия «Всеобщий менеджмент качества» (TQM) и «Система всеобщего менеджмента  качества» (Total Quality Management System (TQMS)) являются отображением этой фазы развития управления качеством. Первоначально TQM был введен в Министерстве обороны США.

      Тотальное качество – Total Quality (TQ) – ориентированная  на людей система менеджмента, целью  которой является непрерывное повышение  удовлетворенности потребителей при  постоянном снижении реальной стоимости  продукции или услуг. TQ является общим (тотальным) системным подходом (не отдельной областью или программой) и неотъемлемой частью стратегии  верхнего уровня. TQ присутствует во всех функциях любых подразделений, вовлекая всех сотрудников сверху донизу и  захватывая цепь поставщиков и цепь потребителей.

      Историческое  развитие идей качества привело к  необходимости количественной оценки соответствия существующих систем качества предприятий и организаций общим  принципам TQM. В Европе это привело  к разработке Европейским фондом менеджмента качества (European Foundation for Quality Management (EFQM)) «Business Excellence» («превосходство в бизнесе») – модели делового совершенства, которая сегодня одна из признанных моделей оценки достижений по внедрению принципов и методов TQM на предприятии.

      Аналогичным образом тотальное управление качеством  означает отказ от противопоставления качества и эффективности как  двух взаимоисключающих понятий. Привычная  рыночная стратегия западных фирм включала выбор — либо высокое качество изделия, либо его низкая цена. В  результате при выходе на рынок с  новым изделием фирмы, как правило, ориентировались на уровень цен  и при проектировании закладывали  новые конструкторско-технологические  параметры, не превышающие по затратам издержки производства.

      Важнейший компонент концепции тотального управления – полное перераспределение  ответственности за обеспечение  качества на предприятиях. Ответственность  за качество производимой продукции  возлагается, прежде всего, на линейный персонал – от рабочих до руководителей  всех рангов.

      Система организации производства предусматривает  контроль рабочих предыдущих технологических  операций, каждый рабочий обязан следить  за тем, насколько качественно выполнена  на поступившем к нему изделии  предыдущая технологическая операция. При обнаружении дефекта он обязан остановить конвейер и возвратить изделие  на переделку тому, кто допустил брак. При этом фамилия виновника  простоя конвейера высвечивается  на большом табло в цехе или  вывешивается на стенде перед столовой во время обеденного перерыва. Психологический  эффект подобных процедур достаточно велик: боязнь «потери лица», полная персонализация ответственности гораздо  эффективнее способствуют бездефектной работе, чем любые материальные стимулы. Потери времени в результате простоев конвейера в ходе переделки дефектов с лихвой возмещаются отсутствием  специальных производственных мощностей  для переделки дефектных изделий (в США такие производства составляют от 15 до 30 % мощностей в различных  фирмах).

      Важную  роль в повышении качества и улучшении  организации труда играют кружки контроля качества. Подобный кружок представляет собой группу рабочих одного производственного  участка: число участников обычно от 4 до 8 человек. Большая численность, как показывает опыт, не дает возможности  «выразиться» каждому участнику. Кружок собирается, как правило, 1 – 2 раза в  неделю в рабочее время (а часто  и в нерабочее) на 1-1,5 часа для  выявления проблем, влияющих на эффективность  производства и качество продукции, и подготовки предложений по их устранению.

      Основное  отличие таких кружков от индивидуального  рационализаторства не только в коллективной работе, но и в ее целенаправленности, а главное – в существовании  единой методической базы. Все члены  кружков обучаются методам статистического  контроля качества, анализа проблем  и выработки оптимальных решений. В итоге появляется возможность  содержательно анализировать производственные проблемы, оценивать влияние каждой из них на качество и эффективность  работы, разрабатывать конкретные решения и проводить их в жизнь с помощью администрации предприятия.

      Несколько слов о системе «ДЖИТ». Эта система  является новой формой организации  «just in time», буквально означающая «производство  точно в срок». Ее фундаментальный  смысл: ноль запасов, ноль отказов, ноль дефектов. Подробнее ДЖИТ представляет собой технологию, которая подразумевает  снижение запаса материалов благодаря  подаче деталей на каждый участок  производства в тот момент, когда  они там нужны. Еще эта технология называется «точно вовремя».

      Однако  переход на ДЖИТ— задача непростая. Эта система бросает вызов  традиционной организации производства, оказывая особенно сильное влияние  на четыре его области:

• управление материально-техническим снабжением;
• структуру производственного центра;
• отношения «поставщик-потребитель»;
• отношения «управление — непосредственное производство».

      В конечном итоге система ДЖИТ направлена на интеграцию и автоматизацию каждой стадии производства, начиная с проектирования и вплоть до гарантийного обслуживания потребителя.

      Фактически  специалисты по ДЖИТ выступают даже против его внедрения до тех пор, пока вышеперечисленные требования не будут полностью выполнены.

      Система «ДЖИТ» способствует мелкосерийному производству благодаря тому, что позволяет  ежедневно менять ассортимент продукции  в соответствии со спросом.

      При концепции ДЖИТ переход от групп  станков к производственным ячейкам  позволяет максимально использовать и другую организацию производства — групповую технологию. По традиционной методике фирма, производящая, например, интегральные схемы, может группировать вместе все оборудование, например, для монтажа компонентов в  одной части предприятия, печи отжига будут в другой части и т.д. Секционное построение производства ведет  к отказу от групповой расстановки  оборудования и созданию нескольких ячеек, в каждой из которых будет  по одному станку каждого типа, размещенных  последовательно в соответствии с технологическим процессом.

      Секционная  технология дает возможность оператору  осуществлять более полный контроль над производственным процессом  на всех этапах. Так как при ДЖИТ-системе  деталь все время находится в  производственном процессе, а не лежит  в накопителях, секционное производство более эффективно, если рабочее место  организовано в виде буквы U, а не вытянуто в линию. Такая организация  рабочего места экономит площадь  и позволяет оператору быстрее  передвигаться от станка к станку. Реконструкция рабочих мест в  ячейке экономит и время на переналадку.

требованиям. Смежники должны были обеспечивать бездефектную продукцию, поскольку входной контроль качества отсутствовал. Но эти проблемы сгладились благодаря постоянному контакту со смежниками и укреплению взаимопонимания. Считается, что ДЖИТ изменит характер конкуренции: выживет скорее тот смежник, который будет поставлять качественную продукцию, а не тот, который будет бороться за цену[11,с. 95].

      Что касается комплексной системы управления качеством продукции (КСУКП), то она  была разработана в СССР в конце 70-х гг. ХХ в. на основе обобщения  передового опыта в области управления качеством ведущих предприятий  и отраслей и документирована  в виде системы государственных  стандартов.

      Согласно  ГОСТ 15467-79 КСУКП устанавливает, обеспечивает и поддерживает необходимый уровень  качества продукции при ее разработке, производстве и эксплуатации, осуществляемый путем систематического контроля качества и целенаправленного воздействия  на условия и факторы, влияющие на качество продукции.

      Организационно-технической  базой КСУКП является комплекс стандартов предприятия. Входящие в него стандарты  регламентируют порядок всех работ, от которых зависит высокое качество изделий, позволяют организовать рациональное и эффективное использование  материальных и трудовых ресурсов, нацелить внимание и усилия работников всех категорий на повышение качества труда и продукции. Они являются законом для каждого работника  — будь он директором фирмы или  рядовым исполнителем.

      Стандарт  предприятия — динамичный документ. В него можно внести любые изменения, подсказанные жизнью, передовым опытом, достижениями науки. С организационной  точки зрения — это экономичный  документ, четкий, понятный и оперативный.

      Учитывая  отраслевой характер ведения народного  хозяйства. Были выпущены Рекомендации (Отраслевая система управления качеством  продукции. Состав, содержание и организация  работ по совершенствованию. – М.: Изд. Стандартов, 1985). Пример отраслевой системы управления качеством представлен  в стандарте Комплексная система  управления эффективностью производства и качеством работы промышленного  предприятия. Система управления качеством  продукции. Основные положения.