Роль инноваций в обеспечении конкурентоспособности современной организации

В качестве метода материального  стимулирования предлагается ввести премирование. Конечно, деньги являются наиболее «традиционным» способом стимулирования персонала. Важно, чтобы человек получал соответствующую его квалификации, должности и объему работы сумму. Премирование за основные результаты хозяйственной деятельности осуществляется, исходя из конкретных задач, стоящих перед персоналом предприятия, по показателям и условиям, утвержденным специальным положением о премировании.

К методам экономического стимулирования относятся и другие формы материального стимулирования из соответствующего фонда:

1. единовременное поощрение особо отличившихся сотрудников;
2. вознаграждение по итогам года;
3. оказание единовременной материальной помощи.

Также учитывается уровень отдельного работника. Каждому сотруднику предприятия согласно табелю выплачивается заработная плата за профессионализм, чёткое выполнение своих обязанностей и многие другие критерии, с помощью которых оценивается труд работников. Для решения этих задач руководитель организации может использовать анкеты и оценку персонала.

Для примера приведем рекомендуемую схему оплаты труда специалистов, работающих в салоне  «Босфор», состоящую из следующих компонентов:

1. Оклад;
2. Премия за перевыполнение плана в размере 1% от чистой прибыли салона за месяц;
3. Премия за компетентность (квалификацию).

Неэкономические методы мотивации персонала используют для выделения и поощрения коллективов, групп, отдельных работников, которые достигли определённых успехов в профессиональной деятельности.

В качестве методов социального  стимулирования можно применить  самый простой – доску почета, на которой по итогам определенного  периода будет вывешена фотография лучшего сотрудника.

В том, как стимулируются  сотрудники, немаловажную роль играет существование в организации корпоративной культуры. Всегда можно поставить плюс тому предприятию, где корпоративная культура присутствует: когда день рождения каждого сотрудника отмечается как маленький праздник, когда время от времени успешные сотрудники получают от руководства подарки.

Кроме того, в качестве таких методов стимулирования можно использовать похвалу и наказание. Но в данном случае, при применении подобных методов, руководитель организации должен быть максимально компетентен и иметь одинаковое беспристрастное отношение к каждому из своих сотрудников. Также для обеспечения социальных потребностей человека, для повышения трудовой активности личности необходимо использовать различные способы мотивации: внушение, побуждение, подражание и т. д.

Важным фактором стимулирования является наименование должности человека. Даже такая мелочь, казалось бы, способна полностью изменить мнение человека о выполняемой работе. Поэтому если на нагрудном бэйджике уборщицы будет значиться «менеджер по дизайну производственных помещений», она почувствует себя более значимой. Смена статуса позволяет человеку более эффективно работать и ощущать свою значимость.

Подчеркнем: иногда даже сам человек не знает свою истинную мотивацию! Поэтому задача руководителя – понять, где же та «кнопка», какая «морковка» и как ее повесить, чтобы человек к ней стремился, одновременно решая свои задачи – и задачи компании! [17]

3.1.4. Проведение кадровой политики

Очевидно, что наиболее сильное влияние на конкурентоспособность фотосалона оказывает кадровый состав, ведь именно персонал напрямую сотрудничает с клиентами. Карьера – это результат осознанного выбора человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом. Определять планирование карьеры работника в компании необходимо как непрерывный процесс взаимодействия работника и компании, заключающийся в разработке и коррекции плана карьеры работника в компании и направленный на достижение целей его карьеры, а со стороны компании – на максимальное использование потенциала работника на повышение эффективности его деятельности и компании в целом.

В процессе управления карьерой учитывается тот факт, что потребности и интересы сотрудников меняются с переходом с одной ступени карьеры на другую, меняются и квалификационные требования к ним. Поэтому в необходимо создавать дифференцированные системы управления карьерой на начальных, промежуточных и финальных стадиях профессионального роста.

В качестве первого метода проведения кадровой политики предлагается применить отбор персонала с точки зрения профессиональной подготовки, личных качеств, ценностных установок, который является важным условием эффективной работы всего предприятия.

Отбор будущих сотрудников  фотосалона во многом зависит от характера должности, на которую подбирается кандидат, однако в общем виде может быть представлен следующей схемой (рис.4):

 

Рисунок 4. Процесс отбора сотрудников на замещение вакантной должности в фотосалоне «Босфор»

 

Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям фотосалона к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности главного бухгалтера.

В качестве метода первичного отбора планируется использовать анализ анкетных данных. При использовании этого метода руководитель проводит анализ информации, содержащейся в заполненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с собственной моделью. Наличие такой модели (чётко определённых критериев отбора) является необходимым условием проведения справедливого для кандидатов и эффективного для фотосалона первичного отбора.

Так как в настоящее  время высокие требования предъявляются к специалистам, ведущим бухгалтерский учет в организациях, то в качестве объекта проектирования подбора персонала можно принять и главный бухгалтер фотосалона «Босфор». Главный бухгалтер непосредственно подчиняется директору фотосалона. Характер выполняемых работ определяется должностной инструкцией.

При подготовке квалификационных требований необходимо обеспечить четкость и конкретность формулировок, поскольку  их размытость снижает качество проработки документа и затрудняет отбор кандидата.

Для формулирования квалификационных и иных требований к замещению  вакантной должности может быть составлена следующая анкета (табл.4):

Таблица 4.

Примерные требования, предъявляемые  к будущим сотрудникам

	Наименование характеристики
1	2	3
Физические данные	Рост Телосложение Здоровье Эталон внешности Речевые характеристики кандидата Возрастные ограничения   Пол	- - + - - Зависит от должности -
Квалификация	Образование   Знание ПК, adobe photoshop Знание иностранных языков Опыт работы по специальности   Стаж работы   Последнее место работы и ее характер	Не ниже среднего + - приветствуется приветствуется -
Отношение к труду	Чувство личной ответственности за порученное дело Трудолюбие Личная дисциплинированность	+ + +
Черты характера	Коммуникабельность Самокритичность Умение отстаивать свою точку зрения Консервативность	+ + - +
Мотивация	Деньги Услуги Решение проблем Принадлежность	- - + +
Другие условия	Проживание в определенном районе Способность работать  сверхурочно	+ +
Необходимые способности	Способность самостоятельно решать проблемы технического характера Вербальные способности Коммуникабельность Стремление к лидерству Способность к самоотдаче при решении  организационных задач Аналитические способности	+   + + - +   +

После формулирования четких требований к кандидату необходимо опубликовать сведения о наличии вакансии. Для этого мы предлагаем опубликовать рекламу в местных газетах или журналах, а также в центре занятости населения. Данная реклама должна быть направлена на соответствующую целевую группу кандидатов, содержать четкую информацию об оплате труда, указывать компанию, объявившую конкурс.   [8, 46]

С отобранным кандидатом на должность обязательно необходимо заключить трудовой договор.

При отборе сотрудника на должность продавца-консультанта мы предлагаем ориентироваться на молодежь (средний возраст 20-25 лет). При этом при отборе на первый план выходит не опыт работы, а личные качества, среди которых наиболее важными являются, прежде всего, активность, энергичность и работоспособность.

Кроме того, предлагается установить специальную систему обучения или стажировку. Молодые сотрудники фирмы проходят стажировку, которая продолжается несколько дней и заканчивается сдачей внутреннего экзамена, в ходе которого стажер должен показать свои технические знания, навыки продаж и коммуникации, умение вести делопроизводство.

Вторым методом проведения кадровой политики можно считать  аттестацию персонала для выявления  качественных и количественных характеристик  команды сотрудников, а также  для разработки альтернативных вариантов и стратегических решений развития фирмы.

И, наконец, третьим методом  кадровой политики является разработка стандарта обслуживания и обучение этому стандарту всех сотрудников. Как было выявлено ранее, у салонов есть некоторые проблемы в качестве обслуживания. Дадим рекомендации по его повышению, на основе которых можно будет разработать стандарт обслуживания.

Одним из методов  оценки качества обслуживания является методика Mystery Shopper, которая предполагает оценку существующего уровня обслуживания посетителей по следующим критериям:

а) Интерьер салона: чистота, освещение, ценники, наличие пустых мест на витринах, а так же прилегающая  к магазину территория, вывеска (элемент комплекса маркетинга physical evidence).

б) Внешний вид продавцов: фирменная одежда, бэйджи, прически, макияж, маникюр; речь: акцент, слова паразиты, жаргон.

в) Работа продавца: умение вступать в контакт; выявление запроса; презентация товара; знание ассортимента, знание продвигаемой в данный момент продукции; работа с возражениями; заключение сделки; умение работать одновременно с несколькими покупателями; расширение спроса; умение работать с конфликтными клиентами.

Исходя из этих требований можно разработать стандарт обслуживания для фотосалона «Босфор». Выполняя их, сотрудник сможет качественно обслужить клиента и настроить его на дальнейшее сотрудничество.

Таким образом, введенные  инновации, на наш взгляд, помогут  фотосалону «Босфор» увеличить свою конкурентоспособность и обрести  конкурентные преимущества, и, как следствие, увеличить прибыль и показатели рентабельности, а, значит, и добиться своей цель.

 

 

 Заключение

В ходе изучения литературы в рамках темы «роль инноваций в обеспечении конкурентоспособности современной организации» была разработана теоретическая модель влияния инноваций на конкурентоспособность организации. На основе этой модели проанализирована система внедрения инноваций в фотосалоне «Босфор» и её влияние на обеспечение конкурентоспособности в современных условиях.

В результате анализа деятельности организации были проанализированы внедренные продуктовые инновации, а так же был выделен ряд недостатков, касающихся управления данной фирмой. К ним относятся:

• Качество и быстрота обслуживания
• Психологический климат
• Отсутствие кадровой политики
• Нерациональная организационная структура
• Отсутствие системы мотивации

На основе этого анализа  было предложено внедрить некоторые процессные инновации:

• Использование услуг маркетолога
• Изменение организационной структуры
• Разработка системы мотивации
• Проведение кадровой политики

Данные рекомендации помогут устранить в фотосалоне «Босфор» недостатки в работе персонала, снизить количество жалоб клиентов на их обслуживание, а, следовательно, улучшат качество работы персонала, поддержат, а может, и поднимут потребительский спрос на продукцию и услуги фотосалона, увеличат производственные показатели и как следствие увеличат конкурентоспособность данной организации, и сделают этот проект шагом на новую ступеньку в развитии организации в современных условиях экономического кризиса.

 

Список литературы

1. Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент. – СПб.: Питер, 2001.
2. Гольдштейн Г.Я., Инновационный менеджмент. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2008.
3. Гурков И.Б. Инновационное развитие и конкурентоспособность российских предприятий. - Изд-во «Теис», 2007.
4. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. — СПб: Издательство «Питер», 2005.
5. Желобанова И.Н. Взаимосвязь инновационных процессов в управлении предприятием,- М.: "Высшая школа" 2008.
6. Завлина П.Н., Казанцева Л.Э. Основы инновационного менеджмента: теория и практика: Уч. Пособие/ Под ред.– М.: "НПО "Издательство Экономика", 2000.
7. Отчет студентки  факультета менеджмента о прохождении практики в фотосалоне «Босфор».
8. Розенбаум Ю.А. Формирование управленческих кадров. М.: ИНФРА-М, 2000.
9. Роль инноваций в процессе формирования стратегии предприятия Менеджмент (Серия «Мастерство»)/Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005.
10. Березниковский форум http://forum.beriki.ru/index.php?showtopic=8059&pid=146006&mode=threaded&start=#entry146006
11. Бизнес портал Alti.su - Бизнес план фото-лаборатории http://www.alti.su/sellbusiness.html
12. Борисов В., Жигин А., инновации и конкурентоспособность // Экономист, 2000, №8.(http://www.nasledie.ru/ipravo/index)
13. Горслян А.Н. Роль инноваций в развитии предприятия http://ekonomika-rossii.ru/barahlo
14. Исмаилов Т. А. Инновационная экономика - стратегическое направление развития России в XXI веке // «Инновации», 2003, № 1. http://www.mag.innov.ru)
15. Лобаков Г.П. Инновации - условие конкурентоспособности http://institutiones.com/theories
16. Маркевич З.Т. Инновации: с нами - просто! http://www.ideasandmoney.ru
17. Мещерский В.П. - Способы стимулирования персонала // «Интернет-журнал «Point» http://www.bishelp.ru
18. Турчак А.В. Инновации дело – молодых http://www.molgvardia.ru/
19. Хмельницкая О.В. Инновационная деятельность как источник повышения конкурентоспособности продукции предприятий http://stra.teg.ru