Стратегия маркетинга на примере компании ООО"Адидас"

4 Конкуренты. Основными конкурентами считаются «Reebok», «Nike» и «Puma»,но т. к в Чите официального представительства компаний «Nike» и «Puma» нет, то самым главным считается «Reebok»,поэтому рассмотрим его более подробно.

«Reebok» был открыт в Чите в 2010году в ТЦ «Макси» на Шилова,100. Главное преимущество их компании в том, что  использование революционных технологий приводит к повышению качество промышленной продукции, что дает преимущество перед другими спортивными компаниями.

Так, например: технология изготовления одежды Teflon обеспечивает максимальную водонепроницаемость, защищает от дождя, грязи и ветра, облегчает уход за изделиями; технология Tinosan позволяет предотвратить развитие бактерий и грибков, являющихся причиной появления неприятных запахов; а Anti UV обеспечивает защиту от ультрафиолетового излучения.[]

OOO «Adidas» старается не уступать своим конкурентам в Чите - в прибыльности. В результате реструктуризации, проводившейся в течение нескольких лет, OOO «Adidas» смогла повысить норму операционной прибыли с 5,3% в 2008 г. до 15% в 2011 г. Компания удерживается на первом месте по объемам продаж на рынке промышленной продукции в Чите.

Исходя из выше сказанного, можно провести анализ конкурентоспособности, построив матрицу БКГ по портфелю предприятия «Adidas». Таблица 1.2 - Расчеты построения матрицы БКГ

СБЕ	Объем продаж «Adidas» в ед.	Объем продаж конкурента «Reebok»	Годовые темпы прироста за 2010-2011	ОДР
1. Обувь	5781	3740	6,4%	1, 54%
2. Одежда	10517	6037	15, 7%	1, 74%
3. Аксессуары	3380	1904	8, 2%	1, 77%

 

Таким образом, мы нашли относительную долю рынка (ОДР), поделив объем продаж ООО «Adidas» на конкурентов.

Теперь найдем среднюю  линию темпов роста продаж, суммировав показатели и разделим на их количество.

ТРП= (6, 4% + 15, 7% + 8, 2%)/3

ТРП = 10, 1

Отметим все необходимые  координаты для построения матрицы  и выявим области зарождения, роста, пика и спада (ПРИЛОЖЕНИЕ В).

Из полученных результатов  стало известно, что точки 1 и 2 (одежда и обувь) находятся на стадии пика компании. Потребность в расходах на сбыт меньше. Такой продукт является поставщиком средств для инвестирования в новый продукт.

Точка 3(аксессуары) находится в стадии развития и нуждаются в дополнительном развитии.

Таким образом, исходя из построения матрицы, мы определили приоритетную область инвестирования, а также узнали стадию роста, пика и спада других видов предоставляемой продукции «Adidas».

2.4 SWOT – анализ

 

SWOT-анализ — метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие.

 Все факторы делятся  на четыре категории: сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.[3,с. 207] Рассмотрим же эти категории на примере предприятия ООО «Adidas».

Сильные стороны:

1. Наличие официального представительства в Чите;

2. Бренд OOO «Adidas» воспринимается как элемент статусного положения;

3. Лидирующая позиция на рынке ;

4. Наибольшее количество магазинов, имеющих выгодное географическое положение;

5. Сильная внутрикорпоративная культура. 

Слабые стороны:

1. Малая доля самостоятельности в принятии решений;

2. Сложность поддержания высокого уровня сервиса, связанная с текучестью кадров;

3. Недостаток финансовых средств для осуществления стратегической

инициативы;

4. Недостаточное  внимание к интересам клиентов.

Возможности:

1. Рост популярности  спорта среди населения;

2. Высокие темпы роста в отрасли;

3. Развитие Интернет-торговли.

Угрозы:

1. Рост ценовой чувствительности клиентов;

2. Рост конкуренции ввиду насыщения рынка; 

3. Низкие входные барьеры в отрасль;

4. Подделки;

5. Повышение таможенных пошлин на ввоз обуви;

Исходя из выше сказанного, построим матрицу SWOT анализа (ПРИЛОЖЕНИЕ Г).

 

2.5 Разработка стратегии маркетинга на примере ООО «Adidas»

 

Исходя из рассмотренных  в первой главе стратегий, можно  сделать вывод о том, что данной фирме подходит стратегия маркетинга дифференциации основная идея такой стратегии предлагать товар отличный от  конкурентов, направленный на удовлетворение специфических нужд потребителей. На основе проделанной работы, рассмотрим предлагаемую нами стратегию маркетинга дифференциации для предприятия ООО «Adidas».

Содержание разработки:

Миссия: удовлетворение основных потребностей населения.

Основная цель: увеличить  прибыль на 25%.

Исходя из схемы 1.2 - Разработка стратегии маркетинга (ПРИЛОЖЕНИЕ Е), рассчитаем издержки предприятия за месяц.

Постоянные издержки производства:

1) аренда помещения –  80000 руб.;

2) коммунальные платежи  – 3200 руб.;

3) телефон и интернет  – 2500 руб.;

4) заработная плата сотрудникам  – 15000 руб.;

5) налоги – 4601 руб.

Переменные издержки:

1) закупка нового ассортимента товара ≈ 705500 руб.;

2) выдача новогодней премии ≈ 2000 руб.;

3) реклама ≈ 33600 руб.:

- Печать баннеров - 30000 руб.;

- Promo group ≈ 3600 руб.

Налоги = 2420, 1 + 396, 33 + 82, 57 = 2899 руб.

1) 2420,1 руб. - в ПФ (Пенсионный Фонд - МРОТ x 26%);

2) 396,33 руб - в ФФОМС (Федеральный Фонд Обязательного Медицинского Страхования - МРОТ x 3,1%);

3) 82,57 руб. - в ТФОМС (Территориальный Фонд Обязательного Медицинского Страхования - МРОТ x 3%);

Постоянные издержки = 80000 + 3200 + 2500 + 15000 + 4601 = 105301 руб.

Переменные издержки = 705500 + 2000 + 33600 = 741100 руб.

Общие издержки предприятия = 105301 + 741100 = 846401 руб.

Средняя выручка предприятия в день составляет 50000 руб.

Таким образом, выручка предприятия в месяц ≈ 1500000 руб.

Чистая прибыль = выручка  предприятия – общие издержки;

Чистая прибыль = 1500000 – 846401 = 653599руб.

В мероприятиях на декабрь  мы указали проведение новогодних promo – акций с целью удваивание прибыли за декабрь. Затраты:

1) печать визиток и  листовок о новогодних скидках  – 5100 руб.;

2) дополнительный найм promo работников – 2500 руб.

Затраты на проведение предновогодней акции = 7600 руб., в то время

как  ожидаемая прибыль = 653599 * 2 = 1307198 руб.

3) найм исследовательской группы, которая будет проводить маркетинговые исследования (ПРИЛОЖЕНИЕ Д) раз в полгода – 5000 руб.

4) На основе проведенных маркетинговых исследований разработать новый, уникальный товар, отличительный от конкурента «Reebok».

Таким образом на основании вышеизложенного во II главе, можно сделать следующие выводы: во – первых, была рассмотрена     компания ООО  «Adidas», ее организационная структура управления, во – вторых, проведен анализ внутренней и внешней среды компании, выявлены ее слабые, сильные стороны, возможности и угрозы, в – третьих, была разработана стратегия маркетинга.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В процессе написания курсовой работы были освящены теоретические аспекты стратегии маркетинга, а именно понятия стратегии маркетинга и ее тактика, стратегическое планирование маркетинга и текущее планирование маркетинга.

В ходе курсовой работы было проанализировано предприятие ООО  «Adidas» г. Читы. Основная цель, которого заключается в том, чтобы создать продукцию, отвечающую вкусам и пожеланиям потребителей, которая поможет достичь самых высоких результатов в области спорта.

В ходе анализа внешней  и внутренней среды предприятия были определены слабые и сильные стороны «Adidas», возможности и внешние угрозы, которые стали потом данными для проведения SWOT-анализа.

В конце курсовой работы была проведена разработка стратегии  маркетинга, которая, на наш взгляд, может быть реализована на практике, т.к она нам поможет приобрести необходимые конкурентные преимущества  и  занять лидирующее положение на рынке.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с анг. /Под ред. Ю.Н. Кантуревского. – СПБ.: Питер, 2003.- 638с.
2. Бахотский В.В. Маркетинговые стратегии. Учебное пособие. Псков: Издательство ППИ, 2008.- 111с.
3. Дибб С., Симкин Л., Бредли Дж. Практическое руководство по маркетинговому планированию. – СПб.: Питер, 2001. – 256 с.
4. Завгородная А.А., Ямпольская Д.О. Маркетинговое планирование.- СПб.: Питер, 2002.-352с.
5. Ламбен Ж.Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок: Пер. с англ./Под ред. В.Б. Колчанова. – СПб.: Питер, 2004.-180 с.
6. Маслова Т.Д., Божук С.Г., Ковалик Л.Н. Маркетинг. – СПб.: Питер, 2005.- 400с.
7. Котлер Ф. Основы маркетинга. Р/Д, Наука, 2002.-531с.
8. Крейнина М.М. Финансовый менеджмент. М., Дело и Сервис, 2003.- 270с.
9. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. – Основы менеджмента. – М., 2007.-395с.
10. Устав ООО «Дисконт – центра Adidas»
11. http://www.adidas.com/ru/homepage.asp

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ А

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Схема 1.1 - Организационная структура компании «Adidas»

 

 

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

 

Таблица 1.2- Отделы управления внутри организации

1	2
Отдел маркетинга	- информирует необходимых сотрудников о маркетинговых планах компании; - планирует размещение оборудования для мерчандайзинга; - собирает информацию о деятельности конкурентов и рассылает упреждающую информацию об их возможной активности; - разрабатывает и осуществляет маркетинговые исследования рынка.
Отдел финансов	-анализирует  деятельность каждого отдельного  боттлера или дистрибьютора и рекомендует изменения в структуре и уровне анализа отпускных цен, оплате труда персонала, финансовой политике; -осуществляет  ведение бухгалтерии и финансовое  планирование.
Отдел кадров	обеспечивает набор кадров, контроль за ротацией кадров.

 

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ В

 

 

 

                 ТРП 

  

                                      ???

 

                                                     

                 10,1 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

 

                                    собаки               дойные коровы

 

                                                       

                                                        1   1,54  1,74  1, 77  ОДР

Рисунок 1.1 - «Матрица БКГ»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

 

Таблица 1.3 - Матрица SWOT анализа

 

	Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
	1 Наличие официального  представительства компании в Чите; 2 Бренд «Adidas» воспринимается как элемент статусного положения; 3 Лидирующая позиция на рынке; 4 Наибольшее количество магазинов, имеющих выгодное географическое положение; 5 Сильная внутрикорпоративная культура.		1 Малая доля самостоятельности в принятии решений; 2 Сложность поддержания высокого уровня сервиса, связанная с текучестью кадров; 3 Недостаток финансовых средств для осуществления стратегической инициативы; 4 Недостаточное внимание к интересам клиентов.